Que Es Satisfaccion Empresarial?

Que Es Satisfaccion Empresarial
La satisfacción laboral es el grado de conformidad del empleado respecto a su entorno y condiciones de trabajo. Es una cuestión muy importante, ya que está directamente relacionada con la buena marcha de la empresa, la calidad del trabajo y los niveles de rentabilidad y productividad.

¿Qué es satisfacción laboral ejemplo?

La satisfacción laboral es el estado de bienestar y felicidad de una persona en relación al desempeño en el espacio de trabajo y su entorno. Es un gran determinante en la productividad y buen funcionamiento dentro de una empresa.

¿Cómo se da la satisfacción?

Características de la satisfacción al cliente: –

Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio Está basado en la percepción del cliente, no necesariamente la realidad Se puede ver influenciado por personas que influyan directamente en el cliente Depende ampliamente del estado de ánimo en el que estaba el cliente cuando adquirió este producto o servicio

Expectativas: Son las esperanzas que los clientes tienen con el producto o servicio, este elemento puede depender de las prácticas de mercadotecnia de la empresa o el simple pensamiento del cliente. Las expectativas se producen por:

Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda un producto o servicio. Experiencias de comprar anteriores Experiencias de compras con la competencia Opiniones de las personas que influyen directamente en el cliente (amistades, familiares, conocidos, y líderes de opinión. Promesas de los competidores

En lo que refiere a la empresa se debe tener cuidado en usar el nivel adecuado de las expectativas ya que si son demasiado bajas no se atraerán a suficientes clientes, pero si son más altas de lo que deberían, los clientes se sentirán decepcionados después de adquirir el producto o servicio. Es ampliamente recomendable monitorear regularmente las expectativas de los clientes para saber:

Si se encuentran dentro de lo que la empresa puede brindar. Si están a la par, debajo o por encima de las expectativas que otorga la competencia. Si coinciden con lo que el cliente promedio espera para decidirse a comprar.

Características de un líder de servicio al cliente Niveles de satisfacción : Luego de realizada la compra o adquisición de un producto o servicio los clientes experimentan uno de los posibles niveles de satisfacción al cliente, Que Es Satisfaccion Empresarial

Insatisfacción : Se produce cuando el desempeño percibido del producto o servicio no alcanza las expectativas del cliente. Satisfacción : Se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con las expectativas del cliente. Complacencia : Se produce cuando el desempeño percibido excede a las expectativas del cliente.

Que Es Satisfaccion Empresarial Dependiendo el nivel de satisfacción al cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: un cliente insatisfecho cambiará de marca o proveedor de inmediato. Por su parte, el cliente satisfecho se mantendrá leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor.

¿Qué es satisfacción y productividad?

Revista de Psicología – Año III Nº 5 Setiembre 1999

María Clotilde Atalaya Pisco * El artículo aborda la satisfacción laboral y sus determinantes debido a que los enfoques humanistas postulan su importancia como facilitador de la productividad en las organizaciones. Se revisan las teorías de la satisfacción laboral, planteándose algunas alternativas para llevarlas a la práctica de modo integrativo.

Palabras Clave: Satisfacción laboral, motivación, actitudes, productividad, refuerzo, metas, expectativas.
INTRODUCCIÓN Entender el comportamiento organizacional nunca antes ha tenido tanta importancia como en la actualidad.
Un repaso de los cambios que operan en las organizaciones respaldará tal afirmación.

Por ejemplo, la reestructuración de las empresas y la reducción de costos son factores de productividad; la competencia global requiere que los empleados sean más flexibles y que aprendan a enfrentar los cambios rápidos y las innovaciones. En pocas palabras, el comportamiento organizacional enfrenta muchos retos y tiene muchas oportunidades hoy en día.

Quienes integran las organizaciones, se preocupan por el mejoramiento de la conducta organizacional. El directivo, el profesional, el oficinista y el operario, todos ellos trabajan con otras personas, lo cual influye en la calidad de vida que se desarrolla en los centros de trabajo. En este contexto, los gerentes que representan el sistema administrativo (quienes toman las decisiones) deben tratar de conocer las bases del comportamiento organizacional como medio para mejorar las relaciones entre las personas y la organización.

Los gerentes tratan de crear un ambiente en el que la gente se sienta motivada, trabaje más productivamente y sea más eficiente. En este marco referencial, uno de los aspectos que más importancia tiene para el trabajador es lo que respecta a la satisfacción que le produce la labor que desempeña y los aspectos que rodean a su trabajo.

Las teorías humanistas sostienen que el trabajador más satisfecho es aquel que satisface mayores necesidades psicológicas y sociales en su empleo y, por tanto, suele poner mayor dedicación a la tarea que realiza.
Una elevada satisfacción de los empleados en el trabajo es algo que siempre desea la dirección de toda organización, porque tiende a relacionarse con los resultados positivos, con mayores índices de productividad, lo cual lleva al desarrollo empresarial.

SATISFACCIÓN LABORAL La comprensión del comportamiento del individuo en la organización empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicología al comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la satisfacción laboral y las actitudes (Robbins, 1998).

A veces resulta difícil distinguir entre la motivación y la satisfacción laboral, debido a su estrecha relación. Lo mismo sucede entre la satisfacción con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos términos como si fueran sinónimos. La satisfacción en el empleo designa, básicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo.

Podemos describirla como una disposición psicológica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de él), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos. De ahí que la satisfacción o insatisfacción con el trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente físico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realización que le procura el trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc.

Hay otros factores que, repercuten en la satisfacción y que no forman parte de la atmósfera laboral, pero que también influyen en la satisfacción laboral.
Por ejemplo, la edad, la salud, la antigüedad, la estabilidad emocional, condición socio-económica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc.

Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, así como con su realización (Shultz, 1990). La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988).

De modo que la satisfacción laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresión indistintamente (Robbins, 1998).

Asimismo, las actitudes son afirmaciones de valor -favorables o desfavorables acerca de objetos, gente o acontecimientos. Muestran cómo nos sentimos acerca de algo. Cuando digo «me gusta mi empleo», estoy expresando mi actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede tener cientos de actitudes, pero el comportamiento organizacional se concentra en el muy limitado número de las que se refieren al trabajo.

La satisfacción laboral y el compromiso con el puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y participa activamente en él) y con la organización (indicador de lealtad y la identificación con la empresa).
Con todo, el grueso de la atención se ha dirigido a la satisfacción laboral.
DETERMINANTES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL Las variables en el trabajo determinan la satisfacción laboral.

Las evidencias indican que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores. Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo están haciendo, características que hacen que el trabajo posea estímulos intelectuales.

Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustración y sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarán placer y satisfacción. Los empleados quieren sistemas de pagos y políticas de ascensos que les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas.

Cuando el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable que el resultado sea la satisfacción. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.

Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen trabajo.
Prefieren los entornos seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de distracciones.
Por último, la gente obtiene del trabajo algo más que sólo dinero o logros tangibles: para la mayoría, también satisface necesidades de trato personal.

Por ende, no es de sorprender que tener compañeros que brinden amistad y respaldo también aumente la satisfacción laboral (Robbins, 1998). Como se ha visto, la índole del trabajo y del contexto o situación en que el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfacción personal.

Si se rediseña el puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la satisfacción y productividad del empleado.
Así pues, los factores situacionales son importantes pero también hay otros de gran trascendencia: sus características personales.
En la satisfacción influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la antigüedad en el trabajo.

Son factores que la empresa no puede modificar, pero sí sirven para prever el grado relativo de satisfacción que se puede esperar en diferentes grupos de trabajadores (Shultz, 1990). SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD Pocos temas han atraído tanto interés de los estudiosos del comportamiento organizacional como la relación entre la satisfacción y productividad.

La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos son más productivos que los insatisfechos (Robbins, 1998). Se entiende la productividad como la medida de qué tan bien funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la organización. Es un indicador de la eficiencia y competitividad de la organización o de parte de ella (Stoner, 1994).

En las décadas de 1950 y 1960 hubo una serie de análisis que abarcaron docenas de estudios realizados para establecer la relación entre satisfacción y productividad. Estos análisis no encontraron una relación consistente. Sin embargo, en la década de 1990, aunque los estudios distan mucho de ser claros, sí se pueden obtener algunos datos de la evidencia existente.

Las primeras teorías de la relación entre la satisfacción y el rendimiento quedan resumidas, en esencia, en la afirmación de que un trabajador contento es un trabajador productivo.
Gran parte del paternalismo de los administradores de las décadas de 1930, 1940 y 1950 (que formaban equipos de boliche y uniones de crédito, organizaban días de campo, proporcionaban asesoría a los empleados y capacitaban a los supervisores para que desarrollaran su sensibilidad a los intereses de sus subordinados) pretendían que los trabajadores estuvieran contentos.

Sin embargo, creer en la tesis del trabajador contento tenía más bases en ilusiones vanas que en pruebas sólidas. El análisis minucioso de las investigaciones indicaba que, en el supuesto de que exista una relación positiva entre la satisfacción y la productividad, la correlación suele ser baja, del orden del 0,14.

Sin embargo, la inclusión de las variables moderadoras ha incrementado la correlación.
Por ejemplo, la relación es más fuerte cuando la conducta del empleado no está sujeta a límites ni controles de factores externos.
La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una máquina dependerá mucho más de la velocidad de la máquina que de su grado de satisfacción.

Asimismo, la productividad del corredor de bolsa es limitada por los movimientos generales del mercado accionario, cuando el mercado se mueve al alza y el volumen es alto, los corredores satisfechos y los insatisfechos obtendrán muchas comisiones. Por el contrario, cuando el mercado está hacia la baja, la satisfacción del corredor no importa gran cosa.

Al Parecer, el nivel del puesto, también es una variable moderadora importante.
La correlación entre satisfacción y rendimiento es más sólida en el caso de empleados que están en niveles más altos.
Por consiguiente, podemos esperar que la relación sea más relevante en el caso de profesionales que ocupan puestos de supervisión y administración.

Otro punto de interés para el tema de la satisfacción-productividad es la dirección de la causalidad. La mayor parte de los estudios de la relación partían de diseños que no podían demostrar la causa y el efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad indican que la conclusión más valida es que la productividad conduce a la satisfacción y no a la inversa.

Si se realiza un buen trabajo, se obtendrá una sensación intrínseca de bienestar.
Además, en el supuesto de que la organización recompense la productividad, la persona con mucha productividad obtendrá más reconocimiento verbal, así como mayor sueldo y probabilidad de ascenso.
A su vez estas recompensas incrementan el grado de satisfacción laboral (Robbins Stephen, 1993,1998).

En contraposición a las afirmaciones anteriores, Pinilla (1982) plantea una relación muy importante entre la satisfacción laboral y la productividad, él dice: «por satisfacción se entiende la actitud general que adoptamos frente a nuestro trabajo, cuando hemos podido resolver nuestra necesidades fundamentales y tenemos conciencia de ello, en tal sentido, los trabajadores necesitan que se les respete y se les trate dignamente.

Necesitan ganar lo suficiente para vivir decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener recreación, pero no sólo el individuo, sino también su familia. Necesitan que se les den condiciones de trabajo saludables, que se les brinde prestaciones sociales para la solución de problemas que se les presenta en sus hogares.

Los empleados necesitan aprender constantemente a trabajar mejor y ejercitar sus capacidades frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se les trate justa y equitativamente, que no haya favoritismos, ni trucos en la determinación de sueldos, salarios y compensaciones, que se premie el esfuerzo y el mérito.

Todas estas necesidades son más o menos perentorias en operarios, empleados, profesionales, en usted y en mí ».
La resultante final de la solución de las necesidades que se acaban de mencionar es el sentimiento de satisfacción y conciencia de esa satisfacción.
Esto da libertad psicológica, permite que la gente se entregue a objetivos de superación en su propio trabajo.

La actitud de satisfacción es condición necesaria para que el esfuerzo humano del trabajo se torne verdaderamente productivo. Es un hecho que no trabajan bien quienes tienen la constante preocupación de deudas pendientes, malos tratos del jefe o carencia de reconocimiento.

Y es también un hecho que, cuando saben que están siendo atendidas adecuadamente sus propias necesidades, se está tranquilo Y se trabaja mejor.
Cuando el empleado sabe que las cosas marchan bien en el hogar y en el trabajo, que está progresando y que de sus propios esfuerzos depende que se avance, se empeña con tesón y ánimo, mejora la cantidad y calidad de su rendimiento en el trabajo.

El sentimiento y la conciencia de la satisfacción, no sólo son factores condicionales del mayor esfuerzo y del mejor rendimiento, sino también de dos vivencias fundamentales: la sensación del éxito individual, que contribuye a dar solidez y nuevos ímpetus a la personalidad, y la alegría en el trabajo, es el gran remedio contra la pequeñez de espíritu y la mezquindad, promotoras del odio al mérito ajeno y de envidias.

Es decir, que antes que la tecnología, capital, materias primas y edificios, en la industria trabaja un grupo humano, y la productividad depende de la eficiencia de ese grupo humano. El rendimiento del hombre en el trabajo es lo que técnicamente se conoce como la eficiencia o productividad. De la actitud adoptada por el trabajador frente a su propia labor, de la actitud de satisfacción o de insatisfacción depende en gran parte que la producción sea eficiente o deficiente, y la producción es la base de la vida social de los pueblos porque sin ella no hay empleo ni bienestar social.

Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden más. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, males tratados, atascados en tareas monótonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensión de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los más improductivos.

Todos somos capaces de percibir claramente lo benéfico, agradable, y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en armonía y cooperación. La buena atmósfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo, como lo es el oxígeno para el normal funcionamiento de los pulmones y de la respiración, lo cual se logra más que nada por una labor consiente de los jefes».

El planteamiento de Pinilla respecto a la relación entre satisfacción laboral y productividad puede tener sentido cuando se trata de reflexionar en términos de lo que el ser humano busca en el trabajo, pero al no existir sustento empírico, queda como una propuesta interesante, pero teórica.

MEJORÍA DE LA SATISFACCIÓN LABORAL Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para mejorar la satisfacción debe ser determinar las razones. Puede haber una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisión, malas condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensación inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden elevado.

Para los empleados que desean desempeñarse bien en sus trabajos, la insatisfacción puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la insatisfacción puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar a cabo sus responsabilidades.

No siempre es fácil descubrir la causa de la insatisfacción del empleado.
Los empleados pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un aspecto del trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo que les molesta.
Por ejemplo, pueden quejarse acerca de las condiciones de trabajo o la comida en la cafetería cuando el problema en realidad es de una supervisión desconsiderada.

Los empleados pueden resistirse a revelar sus quejas reales si temen se ejerzan represalias por sus críticas. Cuando la insatisfacción se encuentra buen extendida entre los empleados, el uso de cuestionarios anónimos es un buen método para descubrir las razones aunque aun este método puede fracasar si los empleados son muy suspicaces.

El método de la asesoría no directiva es efectivo algunas veces para el manejo de un empleado individual que se encuentra a disgusto respecto a alguna cosa. Aquí es importante descubrir si el empleado está insatisfecho con algún aspecto del trabajo o tiene algún problema personal no relacionado directamente con el empleo.

El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el empleado o la empleada hablen acerca de lo que les está molestando. Debe ser cuidadoso para evitar hacer un diagnóstico o sugerir soluciones en ese momento, puesto que el empleado puede percibir esto como una crítica.

En lugar de ello, el supervisor debe animar al empleado para que diagnostique el problema y presente algunas soluciones. Este enfoque no directivo evita que el empleado se ponga a la defensiva, pern-úte reducir su tensión dejándole hablar de sus problemas, y aumenta su autoestima permitiéndole desarrollar sus propios remedios (Maier, 1975).

No obstante, si el problema comprende a otros empleados o la solución requiere de cambio significativos en el puesto, el supervisor puede tomar un papel más activo en planear cómo tratar con el problema después de que el empleado ha tenido una oportunidad de hacer el diagnóstico inicial.

Finalmente, es importante recordar que existen ciertas clases de problemas psicológicos en los cuales los supervisores no están entrenados. Cuando sea este el caso, el empleado debe ser referido a un consejero profesional (Wexley y Yuki, 1990). Al respecto, Pinilla (1982) opina que «es de capital importancia y responsabilidad de la dirección de las industrias y de los supervisores a todo nivel, investigar el estado de satisfacción o insatisfacción que prevalece en un centro de trabajo.

Para ello debe investigarse las actitudes de trabajadores y directivos. Del éxito que se tenga en la obtención de un conocimiento objetivo del clima de actitudes determinantes de la satisfacción o insatisfacción del personal, dependerá que la eficiencia de la producción, objetivo vital de toda empresa competitiva, obtenga el más decisivo, inmediato y directo estímulo».

«Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar personal, seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo.
Nada de esto se logra sin un conocimiento concreto del hombre y su conducta, del trabajador y del medio ambiente social en que vive y en el que labora.
Para conducir personal y administrar empresas es menester conocer con profundidad los aspectos más reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan a actuar en un sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las opiniones, las ideas e incluso prejucios.

Es importante obtener no solamente que las condiciones en que se desarrolla el trabajo propicien la satisfacción del personal, sino que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfacción». Como se aprecia, el enfoque humanista de Pinilla es interesante y plantea la posibilidad de ubicarse en la perspectiva de los trabajadores y experimentar lo que sienten ante determinadas condiciones de trabajo favorables o desfavorables, y el modo en que tales condiciones pueden favorecer u obstaculizar el rendimiento laboral.

Sin embargo, la limitación de la propuesta del autor es que adolece de respaldo empírico que permita formular algunas generalizaciones. MANIFESTACIÓN DE INSATISTACCIÓN DE LOS EMPLEADOS Los empleados expresan su insatisfacción de diferentes maneras. Por ejemplo, podrían quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir parte de sus responsabilidades.

La Figura 1 presenta cuatro respuestas que difieren en dos dimensiones: afán constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen así: • Abandono: La insatisfacción expresada mediante la conducta orientada a irse, incluye la búsqueda de otro empleo y renuncia.

Expresión: La insatisfacción expresada por intentos activos y constructivos por mejorar la situación.
Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con supervisores, etc.
Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la situación mejore.
Incluye defender a la organización ante críticas externas y confiar en que la administración hará lo más conveniente.

• Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situación empeore. Incluye ausentismo y retrasos crónicos, merma de esfuerzos, y aumento de errores. La conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento: productividad, ausentismo y rotación. Sin embargo, este modelo amplía la respuesta de los empleados e incluye expresión y lealtad: conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una situación laboral satisfactoria.

Ayuda a comprender situaciones como las que se presentan, en ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados, donde la escasa satisfacción laboral va unida a una baja rotación. Con frecuencia, tales trabajadores manifiestan su insatisfacción mediante quejas o negociaciones contractuales formales.

Estos mecanismos de expresión permiten a los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se convencen de que están actuando para mejorar la situación (Robbins, 1993). RECURSOS PARA ENFRENTAR LA INSATISFACCIÓN Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfacción, puede utilizarse una gran variedad de enfoques para enfrentar el problema.

Uno de ellos, es hacer cambios en las condiciones de trabajo, la supervisión, la compensación o el diseño del puesto, dependiendo del factor del empleo responsable de la insatisfacción del empleado.
Un segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para obtener una mayor armonía entre las características del trabajador y las del puesto.

Puede también reasignarse al personal para formar grupos de trabajo más compatibles. Obviamente, la transferencia de empleados sólo es posible en casos limitados. Un tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepción o expectativas del empleado insatisfecho, el cual es apropiado cuando éstos tienen malas interpretaciones basadas en información incorrecta.

Por ejemplo, si los empleados están preocupados debido a falsos rumores de reajustes de personal, puede asegurárseles que no hay tal peligro. Por supuesto, no es probable que los empleados den crédito a estas afirmaciones a menos que confíen en la alta dirección (Wexley y Yuki, 1990). Al final del artículo se plantean algunos lineamientos que integran las diferentes teorías de la productividad y que pueden servir de pauta para que los trabajadores mejoren su rendimiento.

TEORÍAS ACERCA DE LO QUE HACE A LA GENTE PRODUCTIVA Existe una serie de teorías planteadas por la psicología para tratar de explicar y predecir el comportamiento productivo. Por ejemplo, ¿qué tipo de personas tendrán más éxito en ciertos tipos de trabajo? ¿Pueden las personas aprender a ser más eficientes? ¿Existen factores de motivación, a los que pueda recurrirse para mejorar la productividad? ¿Son más efectivos ciertos tipos de incentivos que otros, en lo referente a cumplir metas de productividad? Muchos psicólogos han desarrollado sus propias teorías para responder a las interrogantes.

Las teorías, son muy variadas y discutidas, pero por cierto, ayudan a entender y explicar éste fenómeno psicológico tan complejo (Nash, 1988).
TEORÍA DE LA SATIFACCIÓN LABORAL DE HERZBERG La primera teoría de la satisfacción laboral es la de Frederick Herzberg, la «Teoría de los Dos Factores», que ha estimulado gran expectativa, por ello muchos autores han intentado comprobar, como rebatir su validez (Dessler, 1987).

Supone que la satisfacción o insatisfacción del individuo en el trabajo es producto de la relación con su empleo y sus actitudes frente al mismo. Herzberg desarrolló su teoría con base en una investigación realizada en 200 ingenieros y contadores quienes «relataron una experiencia de trabajo excepcionalmente buena, y otra, excepcionalmente mala» («incidentes críticos»).

Posteriormente los relatos se analizaron y el contenido de las historias, reveló que los incidentes donde la causa del estado psicológico del protagonista era la tarea en sí, la sensación de logro, el avance profesional, la responsabilidad y el reconocimiento, habían sido recordados principalmente como fuentes de experiencias positivas; mientras que aquellos donde el rol causal eran factores como el pago, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y políticas de la empresa, eran recordadas principalmente como fuentes de experiencias negativas (León y Sepúlveda, 1978).

En consecuencia, se propone la existencia de dos clases de factores: Factores Intrínsecos o Motivadores, incluye la relación empleado trabajo, realización, reconocimiento, la promoción, el trabajo estimulante y la responsabilidad. Factores Extrínsecos.

Las políticas y la administración de la empresa, relaciones interpersonales, sueldo, la supervisión y las condiciones de trabajo.
De modo que «satisfacción laboral» e «insatisfacción laboral» se explican por diferentes factores; la primera por Factores Intrínsecos, mientras que la segunda, por la carencia de Factores Extrínsecos, pero de ningún modo una es lo opuesto de la otra.

Los factores intrínsecos tendrían el potencial de llevar a un estado de satisfacción con el puesto, porque pueden satisfacer las «necesidades de desarrollo Psicológico». De modo que el sujeto se interesará en ampliar sus conocimientos y desarrollar actividades creativas, afirmando su individualidad, logrando objetivos alcanzables sólo en puestos con dichas características, pero cuando no ofrece oportunidades de desarrollo psicológico, experimentará sólo «ausencia de satisfacción» (Atalaya, 1995).

Por otro lado, la insatisfacción laboral estaría asociada a los factores extrínsecos del trabajo, el deterioro de estos factores -por ejemplo el creer estar inequitativamente pagado- causaría insatisfacción.
Su mejoramiento aumento de sueldo- eliminaría la insatisfacción, pero no causaría satisfacción laboral.

De modo que éstos funcionan como una vacuna que evita que la persona enferme, pero no mejora la salud (ibid.). Lo interesante es que para motivar al individuo, se recomienda poner de relieve el logro, reconocimiento, trabajo en sí, la responsabilidad y el crecimiento, y se debe cuidar también de los Factores extrínsecos.

Sin embargo, las críticas al trabajo de Herzberg son muy numerosas, siendo las principales, las referidas a su método de reunir datos, el cual supone que la gente puede, y desearía reportar sus experiencias de satisfacción e insatisfacción correctamente.
De hecho, la gente está predispuesta; y tiende a atribuirse los sucesos de éxito, mientras aluden a factores externos como causas de fracasos (Stoner y Freeman, 1994).

Asimismo, la teoría es incompatible con investigaciones precedentes, dado que ignora las variables situaciones específicas. Herzberg supone que se da una relación entre satisfacción y la productividad, pero su metodología no se ocupa de la segunda, si se desea relevar la investigación es preciso suponer una fuerte relación entre satisfacción y productividad. En la figura 2, se aprecian los factores de satisfacción e insatisfacción laboral. Asimismo, se observa la diferencia entre el punto de vista tradicional y el punto de vista de Herzberg. La clasificación rígida de Factores Extrínsecos e Intrínsecos, es arbitraria no hay elementos empíricos para considerar que los factores extrínsecos no puedan motivar a la gente y viceversa, no hay factores absolutos, tanto unos como otros pueden producir satisfacción-insatisfacción.

Algunos factores de higiene-entre ellos, el aumento y los elogios- también podrían cumplir la función de motivadores puesto que llevan al reconocimiento del logro (Shultz, 1991).
Uno de los aportes de la Teoría es el «enriquecimiento del puesto», que implica hacer más interesante y con retos al trabajo, darle mayor autonomía al trabajador y permitirle hacer parte de la planeación e inspección que normalmente realiza el supervisor.

Estructurar los puestos de modo que el trabajador tenga oportunidad de experimentar una sensación de logro, como ensamblar un producto hasta terminarlo. TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND David McClelland y sus colaboradores ofrecen una forma muy diferente de concebir las necesidades.

Desde el principio buscaban la explicación del éxito industrial relativo de ciertos países, por ejemplo ¿por qué tiene más éxito los Estados Unidos que, otros países? El investigador y su equipo atribuyeron el éxito al predominio de la necesidad de logro que manifestaban muchos administradores de los países industrializados (McClelland, 1961).

Posteriormente, sus investigaciones se ampliaron a tres necesidades: la necesidad de logro, la necesidad de Afiliación y la necesidad de Poder. La necesidad de Logro refleja el afán del individuo por alcanzar objetivos y demostrar su competencia. Las personas que tienen un grado elevado de tal necesidad dirigen su energía a terminar una tarea rápido y bien.

La necesidad de afiliación describe la necesidad de afecto, amor e interacción con la sociedad. La necesidad de poder refleja el interés por ejercer el control en el trabajo personal y el de otros. Los monarcas, gobernantes, líderes políticos y algunos ejecutivos de grandes empresas seguramente tienen elevada necesidad de poder (Gordon, 1997).

McClelland descubrió que todas las personas tienen cada una de estas tres necesidades en cierto grado, sin embargo, no hay dos personas que las tengan exactamente en las mismas proporciones. Por ejemplo, una persona tendrá una gran necesidad de logro pero poca necesidad de afiliación.

Otra podría tener una alta necesidad de afiliación pero poca necesidad de poder (Dessler, 1991).
Con base en las numerosas investigaciones realizadas, se ha comprobado que las personas con necesidad de logro sobresalen en las actividades empresariales como dirigir su propio negocio o una unidad independiente dentro de una corporación.

Aunque son excelentes en su rendimiento personal, generalmente no influyen en otros para que sean eficientes. De modo que los vendedores con necesidad de logro no necesariamente serán buenos gerentes de ventas. Por otro lado, refieren los investigadores que las necesidades de afiliación y poder tiende a estar estrechamente relacionadas con el éxito gerencial; los mejores ejecutivos sienten generalmente una fuerte necesidad de poder y poca necesidad de afiliación.

Efectivamente, la elevada necesidad de poder es un requisito de la eficiencia gerencial.
Pero resulta difícil diferenciar cuál es la causa y cuál el efecto, puede ser que la necesidad de poder se derive de ocupar un elevado cargo en la organización, con tal argumento se propone que cuanto más ascienda un individuo en la empresa, mayor será su motivación de poder, dado que las posiciones de mucho poder son así mismo estímulo de una fuerte motivación de poder.

Finalmente, se ha logrado estimular la necesidad de logro en las personas ya sea desarrollando su potencial o sometiéndolo a un entrenamiento para el efecto (Robbins, 1994). Para medir las necesidades preponderantes en las personas, McClelland piden a los evaluados escribir historias sobre seis láminas ambiguas.

Se supone que la persona evaluada proyectará sus pensamientos, sentimientos y necesidades al darle significado y estructura a las historias. Quien tiene gran necesidad de logro, relatará historias centradas en la obtención de metas y éxitos. Quien tiene mucha necesidad de afiliación hará un relato centrado en la familia o amigos, u otros por el estilo.

(Shultz, 1991). En sus investigaciones McClelland identificó tres características de las personas con gran necesidad de logro: • Prefieren trabajos donde puedan asumir responsabilidades en la solución de problemas y se les facilite poner en juego su iniciativa.

Prefieren tener el control sobre su desempeño y no depender del azar o suerte. • Tienden a asumir riesgos calculados y a fijarse metas moderadas, como de dificultad mediana. • Necesitan retroalimentación continua y clara sobre sus adelantos (felicitaciones, reconocimientos) (Stoner, 1994). Nash opina que la motivación para el logro es mucho mayor en los individuos, empresas y países con éxito económico; además, aunque se desarrolla durante la niñez a través de la educación, existe cierta evidencia que sugiere que los adultos pueden llegar a desarrollar esa necesidad mediante la capacitación (Nash, 1988).

En general la teoría contiene puntos que están todavía por resolver, además, no todos los resultados de la investigación la corroboran, si embargo, resulta bastante útil y brinda una explicación verosímil de la motivación de algunos empleados. TEORÍA DE LA EQUIDAD La teoría de la equidad es una de las más importantes respecto a lo que hace a la gente productiva, y que ha resultado de mayor utilidad para los gerentes, conformada por una serie de conceptos relacionados con la forma como se percibe la justicia.

Según esta teoría, la principal fuerza motivadora es la lucha por lo que se considera justo.
Trata de explicar la relaciones entre los individuos y los grupos, y los efectos que sobre dichas relaciones puede tener la desigualdad percibida (ibídem, p.15).
Adams (1963-1965) al diseñar esta teoría afirma que las personas tienden a juzgar la justicia al comparar sus insumos y contribuciones en el empleo, con las recompensas que reciben, y además, con el de otras personas dentro de su empresa y en la sociedad (Davis y Newstrom, 1994).

La gente hace comparaciones en su trabajo; si a un joven profesional le ofrecen un empleo calificado y un sueldo por encima de lo esperado en su primer empleo, irá a trabajar entusiasmado y satisfecho. Pero ¿cómo reaccionaría si poco después se entera que un compañero de estudios -otro recién egresado, con un perfil similar al suyo, gana 30% más que nuestro personaje? seguro se sentirá molesto.

Aunque el sueldo está por encima de lo esperado, de pronto deja de ser importante. La cuestión ahora es la recompensa relativa y lo que considera justo. Existen evidencias para concluir que los empleados comparan con los demás lo que entregan y lo que reciben en su puesto, y que las desigualdades pueden influir en el esfuerzo que le dedican (Robbins, 1998).

La teoría especifica las condiciones bajo las que un empleado percibirá que los beneficios del puesto son justos. Los componentes de los modelos son: «insumos», «resultados», «persona comparable» y «equidad-desigualdad». El insumo es algo de valor que el empleado percibe contribuye al puesto, como la educación, experiencia, habilidades, esfuerzo, horas trabajadas, herramientas, equipo utilizado.

Un resultado es algo de valor que los empleados perciben que obtienen, tal como pagos, prestaciones, símbolos de status, reconocimiento, realización, participación.
De modo que un empleado juzga la justicia de los resultados, comparando sus insumos con el resultado/insumo de las personas comparables.

La persona comparable puede ser de la misma empresa, de otra, o el empleado anterior. Si la relación insumos-resultados del empleado es igual a la razón de insumos resultados de personas comparables, se percibe equidad. Pero, si percibe que no son iguales, percibirá un estado de desigualdad.

Los tipos y magnitudes de desigualdad pueden presentarse de muchas maneras. Por ejemplo, un empleado puede percibir que su salario no es equitativo si trabajadores con calificaciones similares tienen un mayor salario o si otros menos calificados perciben un salario igual. Ambos son ejemplos de desigualdad por sub-compensación, pero el empleado también percibirá la desigualdad si es relativamente sobre compensado respecto a la persona comparable (Wexley, Yuki, 1990).

Las Reacciones a la Desigualdad son muy variadas. La desigualdad es fuente de insatisfacción laboral, y actúa impulsando para que la persona restablezca la equidad. La reacción emocional a la sobrecompensación es probablemente un sentimiento de culpa pero, frente a la sub-compensación, es probable que surjan sentimientos de ira hacia la organización.

Los modos en que se puede tratar de restaurar la equidad son: 1.
Aumento o disminución de sus propios insumos, especialmente del esfuerzo.2.
Persuadir a la persona comparable para que aumente o disminuya sus insumos.3.
Persuadir a la organización para alterar los resultados del empleado o los de la persona comparable.4.

Distorsionar psicológicamente los propios insumos y resultados.5. Distorsionar psicológicamente los insumos y resultados propios de la persona comparable.6. Seleccionar una nueva persona comparable.7. Dejar la organización. El diagnóstico de las desigualdades en los centros laborales puede revelar la causa de los problemas de la motivación; de modo que el gerente podrá luego tratar de reducir las desigualdades.

Puede formular las siguientes preguntas para evaluar la equidad: ¿Cuáles son los insumos que la persona aporta al trabajo? ¿Cuál es su nivel de conocimientos, experiencia y esfuerzo? ¿Qué beneficios o resultados recibe el trabajador? ¿Cuál es el grado de complejidad del puesto? ¿Cuál es la proporción entre insumos y resultados? (Gordon, 1997).

La revisión de investigaciones recientes tienden a confirmar la tesis de la equidad: la motivación de los empleados recibe en buena medida el influjo tanto de las recompensas relativas como de las absolutas. Cuando perciben una inequidad, actúan para corregir dicha situación.

El resultado puede ser mayor o menor productividad, mayor o menor calidad del producto, incremento del ausentismo o renuncia voluntaria. Sin embargo, ello no significa que la teoría de carezca de problemas, y no aclara aspectos importantes: ¿cómo deciden los empleados a quien incluir en la categoría «otro»? ¿Cómo definen insumos, resultados? ¿Cómo los combinan y sopesan para obtener totales? Pero a pesar de las limitaciones la teoría tiene gran respaldo de las investigaciones y brinda ideas importantes sobre la motivación laboral (Robbins, 1998).

TEORÍA DE LA EXPECTATIVA DE VROOM La teoría de las expectativas busca explicar las diferencias entre los individuos y las situaciones. Debido a que ha recibido mucho apoyo de las investigaciones y a que es fácil de aplicar en entornos de negocios, tiene implicaciones importantes para los administradores (Stoner, 1994).

Expectativas, Resultados y Comportamiento en el Trabajo.
Este modelo se basa en cuatro supuestos referentes al comportamiento en las organizaciones: 1) el comportamiento depende de una combinación de fuerzas en los individuos y en el ambiente; 2) las personas toman decisiones conscientes sobre su comportamiento; 3) las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas; 4) las personas escogen entre varias opciones de comportamientos, basándose en sus expectativas de que determinado comportamiento les produzca el resultado deseado.

Todo lo anterior se sintetiza en el modelo de expectativas, cuyos componentes principales son: Esperanza de éxito en el desempeño: Los individuos esperan ciertas consecuencias de su comportamiento. Estas expectativas, a su vez, afectan su decisión sobre cómo deben ser.

Un trabajador que piensa exceder las cuotas de ventas puede esperar felicitaciones, bonos, ninguna reacción, incluso hostilidad de sus colegas. Valencia. El resultado de una conducta tiene una valencia específica (poder para motivar), el cual cambia de una persona a otra. Para el administrador que valora el dinero y el logro, un cambio a un puesto mejor pagado en otra ciudad puede tener una valencia alta, pero otro que valora la afiliación con sus colegas y amigos, puede darle una valencia baja a la misma transferencia.

Expectativa de esfuerzo-desempeño. Las expectativas de la gente acerca de qué tan difícil será el desempeño exitoso afectarán sus decisiones en relación al desempeño. Ante la posibilidad de escoger, el individuo tiende a elegir el nivel de desempeño que parece tener mejor oportunidad de lograr un resultado que le permita valorarse frente a sí mismo y a los demás.

Estos componentes llevan a plantear tres preguntas: « ¿si realizo tal cosa, cuál será el resultado?», « ¿el resultado vale la pena?» y «¿qué oportunidades tengo de lograr un resultado que valga la pena para mí?». Las respuestas a estas preguntas del individuo dependerán en cierta medida de los tipos de resultados esperados.

Los resultados intrínsecos los sienten directamente como un buen resultado de la buena ejecución de la actividad e incluye entre otras cosas, sentimientos de logro, mayor autoestima y la adquisición de nuevas habilidades. Los resultados intrínsecos, como bonos, elogios o promociones, son proporcionados por un agente externo, digamos el supervisor o el grupo de trabajo.

Un nivel individual de desempeño puede acompañarse de varios resultados, cada uno con su propia valencia: «si pongo más empeño en mis labores, recibiré un mejor sueldo, se dará cuenta de ello mi supervisor. mi esposa me amará más y me sentiré más contento conmigo mismo». Algunos de esos resultados pueden incluso tener valencia por las expectativas de que conduzcan a otros resultados: «si el supervisor se da cuenta de la calidad de mi trabajo; tal vez me promueva».

La figura 3 muestra el funcionamiento modelo. El valor de la recompensa esperada para el individuo 1) se combina con su percepción del esfuerzo que requiere obtener la recompensa y la probabilidad de conseguirla, 2) para producir cierto grado de esfuerzo, 3) este esfuerzo se combina con las capacidades y rasgos del individuo, 4) y con la forma en que realiza la actividad, 5) para producir un nivel específico del desempeño, 6) el grado resultante de desempeño conduce a recompensas intrínsecas (o, acaso, a consecuencias negativas, si es menor que el esperado), los cuales son inherentes a la realización de la actividad, (7a) y quizá a las recompensas extrínsecas, (7b) la línea ondulada que lleva a las recompensas intrínsecas indica que éstas no están garantizadas, ya que dependen de cómo el supervisor, y quizá otros evalúen el desempeño y de la disposición de la empresa para recompensarlo. Como se aprecia, la hipótesis fundamental de la teoría de las expectativas es que el trabajador hace lo que cree que le puede llevar a un resultado final esperado. Si considera que el camino para alcanzar sus metas es la alta productividad, su nivel de producción será elevado, si por el contrario, cree que la baja productividad es el medio para conseguir sus metas, su rendimiento bajo (Georgopoulus y otros, 1957).

Esta teoría produce mejores resultados en aquellos contextos que la favorecen (Graen, 1969).
Según Graen debe existir una relación de contingencia claramente establecida entre el comportamiento del individuo y el resultado deseado.
Si la persona no percibe tal relación, la teoría no funciona.
Para que ejerza influencia en la productividad, el empleador debe recompensar el desempeño de manera proporcional y ascender a los mejores.

Los gerentes que desean hacer productiva a la gente deben establecer la expectativa de que a mayor producción, más recompensas (Nash, 1988). La teoría es interesante, pero ¿qué plantea para hacer más productivo al personal? Primero, enfatiza en las retribuciones o recompensas, los directivos deben asegurase que las recompensas estarán de acuerdo a lo que el personal desea.

Segundo, los directivos deben comprender por qué el personal percibe ciertos resultados como atractivos o no.
Tercero, la teoría acentúa los comportamientos esperados, en tal sentido, ¿sabe el personal lo que se espera de ellos y cómo serán evaluados? Las metas organizacionales podrían no cumplirse a menos que los empleados adviertan la conexión entre desempeño y recompensa.

Por último, la teoría está relacionada con las percepciones del personal, lo real es irrelevante. Las propias percepciones de desempeño, recompensa y resultado meta-satisfacción de un individuo determinarán su nivel de esfuerzo, no los resultados en sí mismos, por ello, debe existir retroalimentación continua para orientar las percepciones de la realidad (Robbins, 1996).

Nash opina que la teoría de las Expectativas tiene implicaciones prácticas para las empresas que desean mejorar su productividad, al respecto, los gerentes deberían establecer una relación entre recompensa y desempeño, creando una contingencia entre el comportamiento y la recompensa para aumentar las expectativas y evitar alzas salariales indiscriminadas (Nash, 1988).

TEORÍA DE LA FIJACIÓN DE METAS La hipótesis fundamental de la teoría de la fijación de metas es sencillamente la siguiente: «el desempeño de los individuos es mayor cuando existen unas metas concretas o unos niveles de desempeño establecidos, que cuando estos no existen».

Las metas son objetivos y propósitos para el desempeño futuro.
Locke y colaboradores demostraron que son importantes tanto antes como después del comportamiento deseado.
Cuando participan en la fijación de metas, los trabajadores.
Aprecian el modo en que su esfuerzo producirá un buen desempeño, recompensa y satisfacción personal.

En esta forma, las metas orientan eficazmente a los trabajadores en direcciones aceptables. Además, la consecución de metas es reconfortante y ayuda a satisfacer el impulso de logro y las necesidades de estima y autorrealización. También se estimulan las necesidades de crecimiento ya que la obtención de metas con frecuencia lleva a los individuos a fijar metas más altas para el futuro (Davis y Newstrom, 1991).

En la figura 4 se aprecian los elementos de la Fijación de Metas.
La fijación de metas como herramienta motivacional, es más eficaz cuando se tienen cuatro elementos: Aceptación de la Meta: Las metas eficientes no sólo deben ser entendidas sino también aceptadas; los supervisores deben explicar su propósito y la necesidad que la organización tiene de ellas, especialmente si serán difíciles de alcanzar.

Especificidad. Las metas deben ser tan específicas, claras y susceptibles de evaluación para que los trabajadores sepan cuándo se alcanzan, ello permite saber qué buscan y la posibilidad de medir su propio progreso. Reto. La mayoría de empleados trabajan con más energía cuando tienen metas más difíciles de alcanzar que cuando son fáciles, ya que son un reto que incide en el impulso de logro. Locke y colaboradores formularon conclusiones tales como que la satisfacción laboral es función de la medida en que la persona logre la meta fijada. A mayor concordancia entre el desempeño establecido y el real, mayor satisfacción. Conclusión importante para empleadores interesados en el estado de ánimo de su personal y por la calidad de vida laboral.

Las metas no deben ser demasiado elevadas ya que pueden llevar a una discrepancia inevitable entre el desempeño real y el establecido. Así mismo, para obtener resultados positivos, las metas deben conllevar algún tipo de satisfacción intrínseca. Si el trabajo es excesivamente rutinario, ni siquiera las metas concretas y difíciles ayudarán.

La utilidad de la Fijación de Metas para los gerentes, según Miner (1980), implica tomar en cuenta las diferencias individuales al fijar las metas, determinar su especificidad y dificultad. Las personas con alta motivación de logro, tendrán mejor desempeño ante metas concretas y difíciles, por su capacidad y confianza en sí mismas (Nash, 1988).

Investigaciones recientes han sugerido que el desempeño está en función de la capacidad de los empleados, la aceptación de las metas, el nivel de las metas y la interacción entre la meta y su capacidad. Las características de quienes participan en establecer las metas, como su nivel de autoridad y estudios pueden tener repercusiones en su eficacia.

Así, es más probable que los trabajadores acepten metas establecidas por personas con autoridad legítima. La aceptación de metas también influye en el grado de dificultad que éstas pueden tener. Es probable que el personal cumpla con una tarea si las metas son difíciles y aceptadas, pero no si son difíciles y rechazadas.

Cuando se unen al intento por elevar las expectativas, el esfuerzo conduce al desempeño; establecer metas difíciles puede impulsar a la productividad (Gordon, 1997).
Los estudios que han puesto a prueba la teoría de las metas han demostrado la superioridad como factores de motivación de las que son específicas y presentan reto.

No se puede concluir que la participación de los empleados al determinar metas sea deseable siempre, pero quizá es preferible a la asignación de metas cuando se espera resistencia ante retos difíciles. Como conclusión general, existen evidencias sustanciales de que las intenciones -articuladas en términos de metas- son una fuerza motivadora poderosa (Robbins, 1998).

TEORÍA DE REFUERZO El modelo teórico se basa en la Ley del efecto, la cual establece que las respuestas seguidas estrechamente por resultados agradables (premios) se refuerzan y es mas probable que se repitan, y las respuestas seguidas estrechamente por resultados desagradables (castigos), se debilitan y es menos probable que ocurran nuevamente.

Esto funciona mejor cuando:(1) el refuerzo ocurre inmediatamente después que se produce la respuesta esperada: (2) la experiencia del refuerzo se repite mucho, y (3) la magnitud del elemento del refuerzo (es decir, el premio o castigo) es grande, (Wexley y Yuki, 1990).

Al respecto, los expertos opinan que mediante la teoría del refuerzo, el administrador motiva a los empleados alentando comportamientos deseados y desalentando los no deseados.
Se debe aprender a recompensar (reforzar) la productividad, el alto desempeño, la creatividad, la mejor calidad y el compromiso, por ejemplo, y desalentar el ausentismo, la baja del desempeño e ineficiencia.

Algunos refuerzos pueden ser: trabajos desafiantes, el dinero, elogios, reconocimiento y progreso profesional. Aunque la eficacia de tales refuerzos, varía de un individuo a otro según su historia personal (Nash, 1988, Gordon, 1997). La Modificación de la Conducta aplica la teoría del reforzamiento; así un administrador que desea cambiar la conducta de su personal, debe cambiar las consecuencias de dicha conducta.

Por ejemplo, a alguien impuntual, se le puede motivar para llegar a tiempo (cambio de conducta) si el jefe lo felicita cada vez que llega a tiempo (un cambio de consecuencias), en lugar de alzar los hombros.
El retraso también se puede evitar expresando desaprobación cuando suceda.
Sin embargo, los investigadores creen que, generalmente, es más efectivo recompensar la conducta deseada que censurar aquella indeseada (Stoner, 1994).

Existen cuatro métodos para la modificación de la conducta. En el reforzamiento positivo se alientan las conductas deseadas, mediante consecuencias positivas, como un ascenso o felicitación. En el aprendizaje de anulación, los empleados cambian su comportamiento para anular consecuencias desagradables, tales como críticas o las malas evaluaciones.

Para frenar un comportamiento, se puede utilizar la extinción, por la ausencia de reforzamiento. Supongamos que la indiferencia de un directivo en las juntas de personal ha reforzado que los empleados lleguen tarde y pierdan el tiempo haciendo bromas. Para frenar este comportamiento, se puede comenzar las juntas a tiempo e ignorar a los bromistas.

Si el simple rechazo al reforzamiento para quebrantar la conducta no funciona, se puede recurrir al castigo, aplicando consecuencias negativas. Los ejemplos, van desde la crítica, hasta reducir el salario e incluso el despido. De los tipos de reforzamiento, el reforzamiento positivo es el más poderoso.

Hamner (1974) describe nueve pasos requeridos para reforzar un comportamiento deseado de un trabajador: 1.
Elegir recompensas estables y de importancia para el individuo.2.
Hacer que la recompensa dependa completamente del comportamiento deseado.3.
Desarrollar estrategias para que el trabajador se aproxime paulatinamente al comportamiento deseado.4.

Ofrecer recompensas diferentes, según el desempeño logrado 5. Informar al personal sobre el comportamiento que se desea reforzar.6. Informar al empleado aquello que no está haciendo bien.7. No sancionar un comportamiento frente a otros empleados.8. No otorgar recompensas excesivas ni insuficientes.9.

Cuando el gerente no responde de acuerdo a lo esperado, también se produce un efecto de refuerzo (Nash, 1988). La teoría del reforzamiento, puede parecer muy sencilla. En realidad, sí sustituimos el dinero o su falta, por consecuencias positivas o negativas, puede sonar como el modelo tradicional, sin embargo, admite la variedad de consecuencias que pueden reforzar el comportamiento y va más allá del modelo tradicional en el reconocimiento de las formas en que los individuos interactúan con su entorno.

(Stoner, 1994). Asimismo, la investigación, sugiere que el reforzamiento con premios usualmente es más efectivo que el refuerzo con castigos, porque éste a menudo tiene efectos colaterales negativos como la ansiedad, resentimiento, hostilidad y retiro (Wexley y Yuki, 1990).

La modificación del comportamiento también brinda otras opciones útiles a los gerentes, como refieren Hamner y Hamner (1976), quienes estudiaron 10 organizaciones donde se aplicaba, nueve de ellas consideraban que producían resultados positivos.
Los campos de aplicación eran numerosos: para reducir ausentismo, aumentar las ventas y mejorar el servicio.

Los refuerzos más utilizados fueron la retroalimentación positiva y el elogio del supervisor. Sin embargo, empleado con mucha frecuencia, el elogio pierde su efecto. Los gerentes deben combinarlo con incentivos, aplicándolos con moderación. También se ha utilizado para reducir las quejas del personal, haciendo caso omiso de ellas, es mejor no darle atención a la conducta indeseada que castigarla (Nash, 1988).

Los críticos de la teoría del refuerzo sostienen que el modelo no considera las variables cognoscitivas y por tanto, no explica comportamientos complejos como el de la gente que trabaja; que el manejo de los refuerzos realmente trae resultados transitorios, atribuibles a una mayor atención de los gerentes.

Sin embargo, las críticas más duras se refieren a sus implicaciones éticas, se piensa que puede degenerar en una forma de gerencia totalitaria disfrazada de eficiencia. Pese a las reservas, ha proporcionado pautas prácticas a los directivos para mejorar la productividad de la organización.

SATISFACCIÓN LABORAL Y CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO Esta teoría fue formulada por los psicólogos J.
Richard Hackinan y G.R.
Oldhman, como fruto de las investigaciones sobre medidas objetivas de las características del puesto que se correlacionaban con la asistencia y satisfacción de los empleados.
Se sabe que algunos aspectos influyen tanto en la conducta como en las actitudes, pero sin que afecten al personal en la misma forma.

¿Cuáles son los tipos de satisfacción?

Esta escala mide 3 tipos de satisfacción : satisfacción general, satisfacción intrínseca y satisfacción extrínseca.

¿Cuál es la importancia de la satisfacción laboral?

La importancia de la satisfacción laboral para alcanzar el éxito Toda organización desea que su rendimiento laboral alcance la cumbre de la competitividad. Una empresa con un alto nivel de rendimiento tiene asegurado el camino hacia el éxito. Sin embargo, ¿cuántas de estas empresas se preocupan realmente por el bienestar y satisfacción laboral de sus trabajadores ? Un buen líder sabe que su recurso más preciado son las personas que forman parte de su organización y es fundamental cuidarlas y velar porque tengan la mejor de las experiencias en sus puestos de trabajo.

Ya que, desde hace tiempo, numerosos estudios están demostrando que la satisfacción del empleado juega un papel muy importante en el crecimiento de la empresa, Un trabajador satisfecho implica que está alineado con los objetivos de la organización y trabajará por conseguirlos, lo que impulsa su compromiso, motivación, rendimiento y efectividad,

En definitiva: si estamos satisfechos trabajamos más y mejor. Concretamente un más. Por otro lado, la satisfacción laboral es un excelente indicador de clima laboral, Medir esta dimensión y hacer un seguimiento constante permite detectar problemas a tiempo, previniendo posibles escenarios que afecten gravemente a la plantilla y a la empresa.

Además, también sirve para retener el talento : si estamos contentos con la organización, no vamos a querer irnos a otro sitio. Pero también existe otro motivo de peso por el cual la satisfacción en el trabajo es importante. Pensémoslo un segundo: ¿cuántas horas nos pasaremos trabajando a lo largo de nuestra vida? Debido a la cantidad de tiempo que dedicaremos a nuestra carrera profesional, es importante para la salud mental «ir feliz al trabajo»,

De esta manera, los niveles de ansiedad y estrés se reducen. Este hecho no solo beneficia a los trabajadores: las empresas notan un menor nivel de absentismo y bajas por enfermedad, No obstante, aún con todas estas ventajas, según el presentado por IE Business School, solo el 40% de los trabajadores españoles demuestran estar satisfechos con sus empresas.

Existen varios factores que ayudan a conseguir niveles de satisfacción altos. Uno de ellos es la predisposición psicológica del trabajador a disfrutar de lo que hace, En este aspecto, las empresas poco pueden hacer. Lo que las empresas sí pueden cambiar es el modo de dirigir, gestionar y organizar a sus empleados,

Y es aquí donde el departamento de RRHH entra en juego.

¿Qué es la satisfacción y un ejemplo?

Sentimiento de placer y contento, por haber dado cumplimiento a una necesidad o gusto. Sinónimos: contento, placer, gusto, agrado. Antónimos: insatisfacción, disgusto. Ejemplo : Ha sido una satisfacción volver a verte.

¿Qué función cumple la satisfacción?

Este artículo o sección necesita referencias que aparezcan en una publicación acreditada, Este aviso fue puesto el 4 de marzo de 2019.

La satisfacción es un estado de bienestar producido por una mayor o menor optimización de la retroalimentación cerebral, en donde las diferentes regiones compensan su potencial energético, dando la sensación de plenitud e inapetencia extrema. Cuando la satisfacción acompaña a la seguridad racional de haberse hecho lo que estaba dentro del alcance de nuestro poder, con cierto grado de éxito, esta dinámica contribuye a sostener un estado armonioso dentro de lo que es el funcionamiento mental.

La mayor o menor sensación de satisfacción, dependerá de la optimización del consumo energético que haga el cerebro.
Cuanto mayor sea la capacidad de neurotransmitir, mayor facilidad de lograr la sensación de satisfacción.
No se debe confundir la satisfacción con la felicidad, aunque sí es necesario sentir satisfacción para poder entender qué es la felicidad plena.

La insatisfacción produce inquietud o sufrimiento, No obstante, dado que la naturaleza del cerebro y la prioridad de la mente es la de establecer caminos sinápticos que consuman lo menos posible, el ser humano siempre tenderá a ir buscando nuevas y mejores maneras de estar satisfecho, por lo que es parte de su naturaleza mantenerse constantemente inquieto y en constante expectativa de peligro por perder la poca o mucha satisfacción que esté experimentando en su presente, comprometiendo de esta manera el grado de felicidad final que se obtiene.

La falta de estímulo por lo cual moverse, actuar y pensar, procedentes de la satisfacción plena, solo aumenta el grado de inquietud por conservar ese estado de consumo mínimo el mayor tiempo posible.
Cuando la parte racional ha registrado por varias veces el ciclo satisfacción – estado de plenitud y marca el objetivo de conseguir ese estado de forma indefinida con el mínimo esfuerzo posible, es cuando se necesitará de la consecución del estímulo adecuado para activar la motivación que nos permitirá emplear la energía para movernos.

En ocasiones la parte racional puede entrar en conflicto: Si empleo energía pierdo el estado preferente; pero puedo obtener aún más opciones para sostener dicho estado, si actúo, Cuando ese ciclo se ha realizado por muchas veces, se puede entrar en un estado de apatía, pues la parte racional puede llegar a la conclusión de que el esfuerzo invertido no merece la pena, sobre todo si hemos fracasado muchas veces o cuando nos hemos acostumbrado a que alguien se moleste por nosotros y en un momento dado ya no lo tenemos a mano, o no lo logramos convencer.

¿Cómo medir la satisfacción laboral en una empresa?

La satisfacción de empleados es el nivel de agrado que los trabajadores tienen con su empleo. Generalmente, se mide con una encuesta que aborda temas como la compensación laboral, carga de trabajo, percepciones de la administración, flexibilidad, trabajo en equipo, manejo de recursos, etc.

¿Qué es satisfacción resumen?

La satisfacción es una respuesta positiva que resulta del encuentro entre el consumidor con un bien o servicio (Oliver, 1980); se trata de un estado emocional que se produce en respuesta a la evaluación del mismo (Westbrook, 1987).

¿Qué es la satisfacción personal?

Saúde Pública – Satisfacción Personal como Componente de la Calidad de Vida de los Adultos de Medellín Satisfacción Personal como Componente de la Calidad de Vida de los Adultos de Medellín

Artículos Originales/Original Articles Satisfacción Personal como Componente de la Calidad de Vida de los Adultos de Medellín Personal satisfaction as a component of adult’s quality of life in Medellin Doris Cardona y Héctor B. Agudelo Facultad Nacional de Salud Pública, Universidad de Antioquia., RESUMEN

Objetivo Determinar la satisfacción personal como el principal componente de la calidad de vida de los hombres y las mujeres de 20 a 64 años de la ciudad de Medellín en el año 2005. Métodos Estudio poblacional descriptivo transversal, con fuente de información primaria constituida por dos muestras: 659 hombres y 683 mujeres, que representaron a 523 705 y 651 704 respectivamente, según factores de expansión poblacional; seleccionados con muestreo complejo probabilístico, estratificado por estrato socioeconómico, por conglomerados y polietápico: manzanas, viviendas y personas.

Resultados La calidad de vida actual de la población adulta de la ciudad de Medellín está dada principalmente por los aspectos personales, económicos, entorno físico de la vivienda y seguridad social.
Los aspectos analizados fueron valorados por encima de 75 %, los que mayor satisfacción generan son las habilidades y capacidades, y las menores la situación económica y la seguridad social.

No se presentaron diferencias significativas según sexo en la satisfacción personal con los diferentes aspectos de la vida. Conclusiones El aporte al conocimiento es evidenciar la necesidad de incorporar lo subjetivo, la opinión, la percepción y la valoración que de su propia vida tenga cada persona, como un componente fundamental en la valoración individual de la calidad de vida.

Palabras Clave : Calidad de vida, satisfacción personal, género (fuente: DeCS, BIREME ).
ABSTRACT Objective Determining personal satisfaction as the main component of the quality of life of men and women aged 20 to 64 in Medellin during 2005.
Methods This was a cross/sectional descriptive population study.

Its primary source of information consisted of two samples (659 men and 683 women) representing 523 705 and 651 704 people respectively, according to population expansion factors, selected via probabilistic complex sampling, stratified by socioeconomic level, clustering, city blocks, houses and people.

Results The quality of life for adults in Medellin is mainly represented by personal and economic aspects, their housing’s physical environment and social security. The aspects analysed in this study were evaluated above 75 %; personal abilities and capability produced the greatest satisfaction, whilst the economic situation and social security produced least satisfaction.

There were no significant differences according to gender regarding personal satisfaction concerning various aspects of life. Conclusions This study’s contribution to knowledge lies in making evident the need to integrate each person’s subjectivity, opinions and individual perception of his/her own life, since these are the main components in evaluating an individual’s quality of life.

Ey Words : Quality of life, personal satisfaction, gender identity (source: MeSH, NLM ).
La satisfacción personal es la satisfacción con la vida y está relacionada con la valoración individual de la calidad de vida, regida por apreciaciones subjetivas y objetivas donde se trasciende lo económico y se mira la percepción, opinión, satisfacción y expectativas de las personas (1).

Así, para determinar la calidad de vida se requieren referentes de contraste, diversos modos de vida, aspiraciones, ideales e idiosincrasias de los conjuntos sociales, para distinguir eslabones y magnitudes, pudiendo así dimensionar las respectivas variaciones entre unos y otros sectores de la población.

La calidad de vida es una construcción histórica y cultural de valores, sujeta a las variables de tiempo, espacio e imaginarios, con los singulares grados y alcances de desarrollo de cada época y sociedad (2).
Actúa en dos ámbitos: individual o privada y colectiva o pública (3).
Desde lo individual es importante mirar: percepción, sentido de vida, utilidad, valoración, felicidad, satisfacción de necesidades y demás aspectos subjetivos que son difícilmente cuantificables, pero que hacen que una vida tenga calidad con responsabilidad moral.

Desde lo colectivo es fundamental determinar el contexto cultural en el que vive, crece y se desarrolla un individuo pues en él se concentra un capital humano, que responde a significados que él mismo ha tejido con el apoyo de los demás y que corresponden a la trama de sentido de los eventos de la vida cotidiana, le permiten valorarla al contrastarla con criterios colectivamente válidos en la sociedad en que vive.

La cultura es un determinante transversal de la calidad de vida de la población adulta, porque influye sobre todos los demás determinantes.
Si se considera a priori que ya existe cobertura de ciertas necesidades básicas para su sobrevivencia, el ser humano inmerso dentro de una sociedad, enmarcado en un lugar determinado y una cultura que ha adquirido mediante la socialización se regula e incluso limita las concepciones de su mundo.

En este contexto el sujeto evalúa su vida, más o menos consciente de lo que acontece, puesto que aquel proceso se encuentra mediado por una cantidad de factores anexos a los globales: nivel evolutivo, comparación con otros, historia personal, momento actual, expectativas futuras, entre otras; todo esto se conjuga y le permite la evaluación acorde con dicha vivencia.

Pero no se puede olvidar las características personales, factor que se si adiciona a los ya mencionados, complejiza aún más el proceso, desde donde se rescata la subjetividad o forma de concebir el mundo. Lo anteriormente expuesto sugiere que el concepto de calidad de vida hace referencia al mundo ideológico de pensamientos, sensaciones, satisfacciones y subjetividades; tiene sentido para cada persona según la escala valorativa de cada necesidad satisfecha.

El modo de comprender la vida humana difiere de una cultura a otra e igual ocurre con la valoración de la calidad de vida; el ser humano interpreta desde un determinado universo de símbolos, representaciones y creencias que hay que enmarcarlos en contextos y tiempos determinados, por lo que desde esta perspectiva no se puede generalizar un único concepto, pues responde a significados culturales, adicionado al sentido que tiene la vida para cada persona y a la valoración teológica que cada persona tenga de ella (4).

La Organización Mundial de la Salud (OMS) definió la calidad de vida como “la percepción individual de la propia posición en la vida dentro del contexto del sistema cultural y de valores en que se vive y en relación con sus objetivos, esperanzas, normas y preocupaciones” (5). Es un concepto coherente con la definición de salud de la misma organización, que incorpora las áreas física, psicológica, nivel de independencia, relaciones sociales, creencias personales y relaciones con el ambiente (6).

Partiendo de estas definiciones, se buscó determinar la satisfacción personal como el principal componente de la calidad de vida de los hombres y las mujeres de 20 a 64 años de la ciudad de Medellín en el año 2005, y hace parte de los resultados de la investigación sobre “Aspectos de la calidad de vida de la población adulta: comparativo por sexo.

Medellín 2005″ (7). Para ello se entendió la calidad de vida como un fenómeno social complejo y un proceso de percepción personal del nivel de bienestar alcanzado a través de la combinación de las condiciones de vida (variables objetivas que se pueden medir independientemente de los sentimientos) y el grado de satisfacción con la vida (variables subjetivas que dependen de los sentimientos y sólo se pueden mirar a través de los interesados) (8).

MATERIALES Y MÉTODOS Se diseñó un estudio poblacional descriptivo de componente transversal, con fuente de información primaria, constituida 659 hombres y 683 mujeres, quienes a través de factores de expansión poblacional representaron a 523 705 y 651 704, respectivamente.

La población de referencia fueron los 2 088 245 habitantes de la ciudad de Medellín en el año 2005, según las proyecciones poblacionales del Departamento Administrativo de Planeación Municipal (9); como población de estudio se tomaron los adultos entre 20 y 64 años residentes en la zona urbana: 549 214 hombres y 696 504 mujeres.

Las muestras fueron obtenidas mediante un muestreo probabilístico complejo o mixto, con diseño estratificado, por conglomerados y polietápico. Probabilístico porque todos los adultos de 20 a 64 años tuvieron una probabilidad de selección, conocida y mayor que cero; estratificado según estrato socioeconómico de la vivienda; por conglomerados construidos por las manzanas, según la distribución urbana de la ciudad; polietápico con selección de manzanas, viviendas de cada manzana y personas, hombre o mujer, en el rango de edad estudiado.

Para el cálculo del tamaño muestral de cada grupo (hombres y mujeres), se utilizó la fórmula para una proporción en población finita con un nivel de confianza 1-µ=95 %, un error del 4% y con p=0,5 pues no se conoce la proporción de población adulta que goza de buena calidad de vida, quedando conformada por 600 personas de cada sexo.

Para efectos de controlar las pérdidas en la recolección de la información por no respuesta, viviendas deshabitadas, rechazo a responder la encuesta, conflicto urbano, entre otros, cada muestra se incrementó en un 12,5 % el cual le confiere más validez a la prueba, quedando constituida por 675 personas cada una.

En el diseño muestral, se utilizó la información del Departamento Administrativo de Planeación Municipal (10) y Secretaría de Hacienda Municipal (11) para el año 2002: la ciudad tenía en su zona urbana, 16 comunas, 11 510 manzanas, seis estratos socioeconómicos, 592 641 viviendas, 51 viviendas por manzana y tres personas por vivienda, en promedio.

El instrumento de recolección de información consistió en un cuestionario (encuesta), con preguntas en escalas de cinco niveles, diseñado por los investigadores, tomando como referencia instrumentos genéricos utilizados en la valoración de la calidad de vida en población general.

Fue aplicado por encuestadores contratados por la Universidad de Antioquia, previo el consentimiento informado y los aspectos éticos observados en la Resolución 8430 de 1993 del Ministerio de Salud de Colombia.
El análisis fue univariado y bivariado, complementado con intervalos de confianza del 95 % (IC95%).

En el proceso de estimación se utilizó el factor básico de expansión el cual restituye aproximadamente los valores absolutos del universo estudiado, corrigiendo el efecto de las diferentes probabilidades, ajustadas por composición familiar y sexo que corrigen el eventual sesgo y permite mantener el objetivo de inferir los resultados a la población de estudio.

RESULTADOS La satisfacción del ser humano con lo que lo rodea, está determinado por la forma en que se perciba a sí mismo; en este sentido, el 92,8 % está satisfecho consigo mismo. Con sus relaciones personales la satisfacción es del 91,4 % (IC95%: 89,7-93,1), con las relaciones afectivas es el 86, 2% (IC95%: 84,3-88,2) y con las relaciones sexuales, el 88,1 % (IC95%: 86,1-90,2).

En todos los casos los hombres aventajan en satisfacción a las mujeres (). De los aspectos personales que más proporcionan satisfacción a la vida son las habilidades que se tienen para realizar las actividades de la vida, tanto para los hombres como para las mujeres y las menores son: tiempo dedicado al descanso y, tiempo y calidad del sueño reparador.

El 90,6 % están satisfechos con su habilidad, destreza y pericia para desempeñarse en el campo laboral puesto que hacen parte de la fuerza laboral de la ciudad y consideran que están capacitados para desempeñarse en el sector productivo del país. En general, la situación económica actual genera satisfacción al 54,6% (IC95%: 51,7-57,5) y esta reflejando un alto grado de insatisfacción pues los adultos, no se sienten contentos con sus ingresos, patrimonio, actividad habitual, contratación y sus obligaciones familiares, y no se observa diferencia en la percepción según sexo, pues afecta su propio bienestar, la familia y la sociedad.

Los niveles de satisfacción guardan una lógica razonable, al encontrarse que los jubilados están más satisfechos mientras los más insatisfechos son los desempleados e inactivos laboralmente puesto que de ello derivan el cubrimiento de las necesidades de subsistencia.

La satisfacción social está mirada desde las percepciones, preocupaciones y apoyo recibido por la familia como red de apoyo social primario que le brinda el soporte moral al adulto para enfrentar las diferentes situaciones de la vida diaria y con el soporte moral que brinda la red de apoyo secundario constituida por amigos y por último el soporte social que brindan los grupos de organización social, comunitario, de salud o político que brindan acompañamiento al adulto de la ciudad.

En cuanto al apoyo recibido de su familia, la satisfacción es del 88,9 % (IC95%: 87,2-90,7) y de los amigos el 80,6 %. Con el lugar donde vive, la satisfacción es del 88,7 % (IC95%: 86,8-90,7) y no existe mayor diferencia entre hombres y mujeres; con el vecindario, la satisfacción es del 87,3 % y con el medio de transporte el 91,3 % (IC95%: 89,5-93).

Con su seguridad social, la satisfacción con el estado de salud es del 86 % (IC95%: 84-88). Con la atención recibida en los servicios de salud, la satisfacción es del 77,4% (IC95%: 74,9-79,8), con el acceso a los servicios el 77,6 % (IC95%: 75,1-80,1) y con la calidad del mismo el 77,3 % (IC95%: 74,7-79,9).

Por sexo, se encontró que los hombres están menos satisfechos con la atención recibida que las mujeres (). DISCUSIÓN En esta investigación se abordó la calidad de vida de hombres y mujeres de 20 a 64 años de la ciudad, con el deseo implícito el deseo de ahondar en la igualdad de satisfacciones individuales y personales, según su determinación biológica; situaciones entre el hombre y la mujer basadas en la división, el rol y el poder que ejercen en la sociedad cada uno de ellos.

Cuando se habla de igualdad, es ante todo, igualdad de derechos y oportunidades que es necesario establecer por medio de normas, justamente porque los seres humanos son diferentes entre sí. A este respecto la Constitución Nacional dice: “Todas las personas nacen libres e iguales ante a ley, recibirán la misma protección y trato de las autoridades y gozarán de los mismos derechos, libertades y oportunidades sin ninguna discriminación por razones de sexo, raza, origen nacional o familiar, lengua, religión, opinión política o filosófica” (art.13) (12), de aquí se desprende una clara y contundente afirmación sobre el carácter fundamental del derecho a la igualdad, como valor fundante de un Estado social de derecho y de la concepción dignificante del ser humano.

Estos principios constitucionales no hablan directamente del derecho del ser humano a tener una vida con calidad acorde con sus aspiraciones, deseos y necesidades; pero la calidad de las condiciones y satisfacciones están íntimamente ligados a la vida mediados por un acto de razón, no solo según la escala de valores, aspiraciones y expectativas personales ni de su universo de símbolos, representaciones y creencias, enmarcados en contextos y tiempos determinados, sino que cada persona evalúa su vida según su propia subjetividad y su propia escala de valores.

Por lo tanto, la sola existencia del hombre le atribuye el derecho a exigir y a obtener la vigencia de todas las garantías necesarias para asegurar una vida digna: una existencia adecuada, proporcional y racional al reconocimiento de su esencia como ser pensante; al mismo tiempo, le impone al Estado el deber de adoptar las medidas de protección indispensables para salvaguardar los bienes jurídicos que definen al hombre como persona, es decir, la vida, la dignidad, la integridad, la libertad, la autonomía, etc.

Aquí se explicita la calidad de vida desde un contexto ético, puesto que es el ser humano el que designa una determinada clase de objetos necesarios para su vida, lo individualiza y lo diferencia de los demás, como un acto humano racional y por ende, la calidad de vida es individual y se evalúa desde la subjetividad.

También apoya la definición de calidad de vida de la Organización Mundial de la Salud que la considera como una percepción individual según las oportunidades, deseos o preferencias; donde las satisfacciones dadas por los bienes materiales son medios -no fines- del bienestar de las personas (5). En general, la valoración de la calidad de vida fue satisfactoria y por encima del 75 %, con excepción de la situación económica actual que alcanzó un 55 % y la seguridad social con un 64 %.

La satisfacción personal no presenta diferencias estadísticamente significativas según sexo; en casi todo los aspectos, la satisfacción es superior en la población masculina mientras la femenina valoró con mayor satisfacción la situación económica y la seguridad social.

El aporte al conocimiento sobre la valoración de la calidad de vida, es mostrar la necesidad de incorporar lo subjetivo, la opinión, la percepción individual y la valoración que de su propia vida tenga cada persona. Incluir los aspectos importantes para la vida humana y de satisfacción personal, como las relaciones interpersonales que lo hacen un ser social, la responsabilidad moral del comportamiento individual; la satisfacción de las diversas necesidades humanas, la valoración de cada necesidad y su correspondiente satisfactor; los derechos fundamentales inherentes al ser como libertad, igualdad y disfrute de las condiciones de vida que le permitan llevar una vida digna; dignidad que se busca a través del bienestar,

REFERENCIAS 1. European Fundation for the improvement of living and working conditions. Quality of life in Europe. Alemania: Publications Office; 2005.2. Espinosa O. Apuntes sobre calidad de vida, desarrollo sostenible y sociedad de consumo: una mirada desde América Latina.

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Rev Cubana Med Gen Integr 2002;18(4): 287-289.5. Organización Mundial de la Salud, Programa Envejecimiento y Ciclo Vital. Envejecimiento activo: un marco político. Rev Esp Geriatr Gerontol 2002;37(S2):74-105.6. Boladeras CM. Calidad de vida y principios bioéticos.

En: Colección Bíos y Ethos, editor. Bioética y Calidad de Vida. Bogotá, D.C: Ediciones El Bosque; 2000.p.21-54.7. Cardona AD, Agudelo GH. La flor de la vida: pensemos en el adulto. Aspectos de la calidad de vida de la población adulta. Medellín, 2005. Medellín: Facultad Nacional de Salud Pública, Universidad de Antioquia; 2006.8.

Cardona AD, Estrada RA, Agudelo GH. Envejecer nos Toca a todos. Medellín: Facultad Nacional de Salud Pública, Universidad de Antioquia; 2003.9. Departamento Administrativo de Planeación Municipal, Unidad de Clasificación Socioeconómica y Estratificación.

Proyección de Población. Medellín: Alcaldía; 2005.10. Departamento Administrativo de Planeación Municipal, Unidad de Clasificación Socioeconómica y Estratificación. Estimación del número de instalaciones de energía en viviendas del Municipio de Medellín, por estrato socioeconómico, según barrio, comuna y corregimiento de localización.

Medellín: Alcaldía; 2002.11. Secretaría de Hacienda Municipal, Oficina de Catastro. Dirección de ubicación de las manzanas de la ciudad de Medellín. Medellín: Alcaldía; 2005.12. Congreso de la República de Colombia. Constitución Política de Colombia. Bogotá: El Congreso; 1991.

¿Qué factores influyen en la satisfacción laboral?

Herzberg menciona como factores de satisfacción laboral, el uso pleno de las habilidades personales, la libertad para decidir cómo ejecutar el trabajo, la responsabilidad total por el trabajo, la definición de metas y objetivos relacionados con el trabajo, y la autoevaluación del desempeño.

¿Cómo surge la satisfacción laboral?

Por un lado, se encuentra la satisfacción laboral cognitiva (cognitive job satisfaction ), la cual surge como resultado de un proceso de evaluación más consciente de las características del trabajo y de su comparación con un standard cognitivo (Moorman, 1993).

¿Cómo se mide satisfacción laboral?

4. Cómo Medir la Satisfacción de los Empleados – En general se utilizan tres métodos de encuesta para medir la satisfacción en el trabajo: el índice global único, el puntaje global y el puntaje por facetas. En algunos casos, se utiliza la entrevista personal como cuarto método.

Aquí nos enfocaremos en los métodos de encuesta de satisfacción laboral. El índice global único es simplemente una respuesta a una sola pregunta. Por ejemplo, «¿Qué tan satisfecho está con su trabajo?». El número de respuestas predeterminadas tiende a ser de alrededor de cinco, desde «muy satisfecho» hasta «muy insatisfecho».

Aunque este método es bastante simple, sus defensores argumentan que es tan efectivo como las encuestas largas porque los empleados ya saben cuán satisfechos se sienten o no. Por ende, no sería necesario hacerles tantas preguntas. La medición global y la medición por facetas son metodologías más extendidas, y se consideran más sofisticadas y precisas.

Ambas consisten en una serie de preguntas sobre diferentes aspectos y atributos del trabajo: condiciones generales, compensación y beneficios, relaciones con compañeros de trabajo y supervisores, entre otras.
Cada punto responde a una escala estandarizada, que los investigadores combinan para generar puntajes.

El objetivo de la medición global es obtener un puntaje general único, mientras que la medición de facetas otorga un puntaje diferente para cada aspecto laboral evaluado. Las compañías de alto rendimiento llevan a cabo, como mínimo, una encuesta anual de satisfacción laboral.

¿Cuáles son las características de la satisfacción laboral?

Fundamentos Teóricos – Se inicia este epígrafe con varias definiciones de satisfacción en el trabajo correspondientes a distintos autores. Gamero (2005) Gamero, C. (2005). Análisis microeconómico de la satisfacción laboral. Madrid: Consejo Económico y Social.

, determina que cuanto menores sean las expectativas del trabajador, más probable será que se considere satisfecho. Puede afirmarse que la satisfacción en el trabajo está relacionada con el grado de conformidad del recurso humano con el entorno de trabajo ( George & Jones, 1999 George, J.M. & Jones, G.R.

(1999). Understanding and managing organizational behavoir.2rd ed. Reading M.A.: Addison-Wesley. ; Thierry & Koopman-Iwema, 1984 Thierry, H. & Koopman-Iwema, A.M. (1984). Motivation and satisfaction. In: Drenth, P.J.D., Thierry, H., Willems, P.J., de Wolff, C.J.

(Eds) Handbook of work and organizational psychology. Chichester: John Wiley & Sons.), variable que se halla más cercana a los sentimientos que a la productividad, y se refiere a la respuesta afectiva del recurso humano al puesto de trabajo ( Locke, 1976 Locke, A. (1976). The nature and causes of job satisfaction.

In: Dunette M.D. (Coord) Hadbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally, pp.1297-1349.). De hecho, la satisfacción o insatisfacción en el puesto de trabajo ha sido estudiada, como se ha indicado anteriormente, desde diversas perspectivas; las cuales han relacionado la satisfacción con el puesto de trabajo, con las tareas, con los jefes, con la modificación del contrato psicológico entre la empresa y el recurso humano ( Rousseau & McLean-Parks, 1993 Rousseau, D.M.

& McLean-Parks, J. (1993). The contracts of individuals and organizations. In: Cummings, L.L., Staw, B.M. (Eds.) Research in organizational behavoir. Greenwich C.T.: JAI Press. ; Thompson & Bunderson, 2003 Thompson, J.A. & Bunderson, J.S. (2003). Violations of principle: ideological currency in the psychological contract.

Academy of Management.28(4),571-586.), y su dinámica evolutiva adaptada a la vida laboral del recurso humano. Puede decirse que la idea de satisfacción surge de la comparación entre el trabajo real y las expectativas que el trabajador se había generado.

Así pues, el trabajador estará insatisfecho tanto si cree que está en desventaja respecto a sus compañeros, como si considera que el trabajo anterior le ofrecía mejores condiciones. ( Rousseau & McLean-Parks, 1993 Rousseau, D.M. & McLean-Parks, J. (1993). The contracts of individuals and organizations. In: Cummings, L.L., Staw, B.M.

(Eds.) Research in organizational behavoir. Greenwich C.T.: JAI Press., Barrio-Gándara, 2003 Barrio-Gándara, V. (2003). Evaluación psicológica aplicada a diferentes contextos. Madrid: UNED.). En el estudio de Guest y Conway (2002) Guest, D. & Conway, N. (2002).

Communicating the psychological contract: an employer perspective. Human Resource Management Journal, 12(2),22-38. se observa una relación positiva entre el estado del contrato psicológico y la satisfacción laboral, el compromiso organizacional, la motivación y la evaluación positiva de las relaciones de empleo.

La caracterización de la satisfacción en el trabajo debe incluir distintas variables, ya sean de tipo organizacional, funcional o individual, tales como la remuneración, la actividad realizada, las relaciones humanas, la seguridad, las condiciones ambientales, entre otras.

En función de dicho listado de variables, se agruparán los aportes de los diferentes autores en tres modelos asociados al concepto de satisfacción, esto es, modelos centrados en el individuo, en la situación y determinados por la interacción de ambas circunstancias ( Arvey, Carter, & Buerkley, 1991 Arvey, R.D., Carter, G.W., & Buerkley, D.K.

(1991). Job satisfaction: dispositional and situational influences. In.: Cooper, C.L., Robertson, I.T. (Coords) International review of industrial and organizational psychology, New York: Wiley, 6. ; Pina-Cunha, Rego, Campos-Cunha, & Cabral-Cardoso, 2007 Pina-Cunha, M., Rego, A., Campos-Cunha, R., & Cabral-Cardoso, C.

2007). Manual de comportamento organizacional e gestão.
Lisboa: Editora RH.).
Podemos considerar la satisfacción laboral como un constructo multidimensional ya que en la explicación de este concepto influyen multitud de factores o variables, aunque no todas ellas tienen la misma relevancia, como ya veremos.

En cuanto a la satisfacción con el trabajo actual (variable que se quiere explicar en el modelo empírico), se puede decir ( Pérez, 1997 Pérez, J.A. (1997). Motivación y satisfacción laboral: retrospectiva sobre sus formas de análisis. Revista Española de Investigaciones Sociológicas, Reis, 80,133-167.) que para medir la satisfacción en el trabajo habría que relacionar no sólo las expectativas y las contribuciones con las exigencias de la organización y de los grupos, sino también, las experiencias del pasado.

Hay autores que estudian de manera conjunta las características personales y laborales. En el trabajo de Gazioglu y Tansel (2006) Gazioglu, S., & Tansel, A. (2006). Job satisfaction in Britain: individual and job related factors. Applied Economics, 38(10),1163-1171., cuatro medidas diferentes de satisfacción en el trabajo están relacionadas con una variedad de características personales y laborales.

Siguiendo el análisis sobre satisfacción que interrelaciona organización e individuo, se puede afirmar que la existencia de una relación entre la confianza en la organización y el cumplimiento del contrato psicológico, hace posible la determinación de factores organizativos que afectan a los trabajadores de la empresa y a su nivel de satisfacción, de forma que esta última puede ser conceptualizada como una función o consecuencia de las condiciones situacionales, las características personales y las interacciones entre ambos grupos de variables ( Ayestarán & Valencia, 2010 Ayestarán, S.

Valencia, J. (2010). ¿Cómo influyen los cambios culturales sobre el contrato psicológico entre el trabajador y la organización? Revista de Psicología Social, 25(2),131-144. ; Cohrs, Abele, & Dette, 2006 Cohrs, J.C., Abele, A.E., & Dette, D.E. (2006). Integrating situational and dispositional determinants of job satisfaction: findings from three samples of professionals.

The Journal of Psychology, 140(4),363-395. ; Franek & Vecera, 2008 Franek, M. & Vecera, J. (2008). Personal characteristics and job satisfaction. E+M Ekonomie a Management, 4,63-76.). Hemos señalado en párrafos anteriores que la satisfacción laboral puede explicarse a partir de características personales y características de la organización, como factores más destacados.

En el modelo empírico siguiente introduciremos sólo variables organizativas, es decir, inherentes al trabajo; por esta razón, son las que pasamos a desarrollar únicamente en la fundamentación teórica posterior. En los últimos párrafos de esta sección también analizaremos qué consecuencias conllevan sobre el rendimiento de los trabajadores o la productividad.

Existen modelos que analizan la relación del ambiente de trabajo con la satisfacción laboral, incorporando nuevas variables como el clima organizacional, las características del puesto de trabajo y la información social, como motivadores básicos de la satisfacción del trabajador en la empresa.

Bòria-Reverter, Crespi-Vallbona y Mascarilla-Miró (2012) Bòria-Reverter, S., Crespi-Vallbona, M., & Mascarilla-Miró, O. (2012). Variables determinantes de la satisfacción laboral en España. Cuadernos de Economía, 35(97),9-16. analizan los nexos de unión posibles entre salario, distintos activos intangibles y la satisfacción laboral en las organizaciones.

Para estos autores, el concepto de clima organizacional se basa en atributos del entorno laboral. Si los empleados perciben un buen clima organizacional, sus comportamientos serán más adecuados para el logro del bienestar de la empresa. Por lo tanto, los cimientos de un buen clima laboral se relacionan básicamente con el adecuado funcionamiento de la organización y, más específicamente, con indicadores tales como la conciliación del trabajo con la vida familiar, las prestaciones sociales en la empresa, la satisfacción en el puesto de trabajo y la calidad directiva o el liderazgo, entre otros ( Cuadra-Peralta & Veloso-Besio, 2010 Cuadra-Peralta, A.A.

& Veloso-Besio, C.B. (2010). Grado de supervisión como variable moderadora entre liderazgo y satisfacción, motivación y clima organizacional. Ingeniare. Revista chilena de ingeniería, 18(1),15-25.). Así pues, queda suficientemente acreditado que el análisis del clima organizacional es muy relevante para la determinación del grado de satisfacción en el trabajo y, a su vez, dicha satisfacción está fuertemente asociada a la valoración positiva de las características propias de la organización ( Robles-García, Dierssen-Sotos, Martínez-Ochoa, Herrera-Carral, Díaz-Mendi, & Llorca-Díaz, 2005 Robles-García, M., Dierssen-Sotos, T., Martínez-Ochoa, E., Herrera-Carral, P., Díaz-Mendi, A.R., & Llorca-Díaz, J.

(2005). Variables relacionadas con la satisfacción laboral: un estudio transversal a partir del modelo EFQM. Gaceta Sanitaria, 19(2),127-134.). Chiang, Martín, y Nuñez (2010) Chiang, M., Martín, M.J., & Núñez, A. (2010). Relaciones entre el clima organizacional y la satisfacción laboral.

Madrid: Universidad Pontificia Comillas.
Afirman que la satisfacción laboral es importante en el análisis del comportamiento organizacional porque para la mayoría de los trabajadores representa un fin en sí misma o un medio para conseguir la satisfacción personal.
La satisfacción e insatisfacción laboral se asocian a indicadores organizacionales como la calidad del desempeño, rendimiento, etc.

La motivación laboral son los estímulos que posee una persona que lo conducen a actuar de peor o mejor manera en el ámbito laboral. Pueden venir del trabajo o de su círculo personal (familia, amigos). Como se verá en el análisis empírico, la motivación será la más importante de las variables inherentes al trabajo que influyen en la satisfacción laboral.

Pérez (1997) Pérez, J.A. (1997).
Motivación y satisfacción laboral: retrospectiva sobre sus formas de análisis.
Revista Española de Investigaciones Sociológicas, Reis, 80,133-167.
Desde una perspectiva histórico-sociológica, estudia diferentes planteamientos en torno a la motivación y satisfacción laboral partiendo de las orientaciones, aspiraciones y expectativas del trabajador.

Kanfer (1995) Kanfer, R. (1995). Motivation and performance. In N. Nicholson (ed.) Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational Behaviour, Oxford: Blackwell. apunta que la motivación y el rendimiento presentan una influencia recíproca. Tanto la motivación puede afectar al rendimiento, como el rendimiento puede afectar a la motivación.

En similares términos, Caballero (2002) Caballero, K. (2002). El concepto de satisfacción en el trabajo y su proyección en la enseñanza. Profesorado, revista de currículum y formación del profesorado, 6,1-2. expone que, en función de la conducta evidenciada como consecuencia de la satisfacción en el trabajo, el recurso humano se inmiscuye especialmente en un determinado tipo de relaciones en el ámbito laboral que le afectan directamente a nivel motivacional.

Por cuanto antecede, dicho autor identifica dos teorías de motivación que, bajo su perspectiva, han contribuido al desarrollo de los modelos de la satisfacción en el trabajo:

“La teoría de los dos factores” ( Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959 Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation to work.2ª ed. New York: Wiley.). Establece que la satisfacción y la insatisfacción laboral son dos fenómenos distintos y separados entre sí. Este modelo señala que el trabajador presenta dos grupos de necesidades: unas referidas al medio ambiente físico y psicológico del trabajo (necesidades higiénicas) y otras referidas al contenido mismo del trabajo (necesidades de motivación).
“El modelo de los determinantes de la satisfacción en el trabajo”, ( Lawler, 1973 Lawler, E.E. (1973). Motivation in work organizations. Monterrey: Brooks/Cole.) y basado en la teoría de la motivación de Lawler y Porter (1967) Lawler, E.E. & Porter, L.W. (1967). The effect of performance on job satisfaction. Industrial Relations, 7(1),20-28., En este caso se centra la atención en la relación “expectativas-recompensas”, considerando distintas facetas y aspectos del trabajo; así pues, la relación entre la expectativa y la recompensa obtenida será la responsable de unos u otros niveles de satisfacción o insatisfacción laboral. Es decir, si la recompensa obtenida por el rendimiento en el trabajo excede de la que considera adecuada o si es equiparable, el trabajador alcanza el estado de satisfacción, ahora bien, si la relación se produce en sentido inverso, generará necesariamente un estado de insatisfacción. En esta teoría, el término recompensa no sólo se refiere a la remuneración económica, sino que incluye un amplio abanico de resultados, ya sean reconocimientos, ascensos, valoración de superiores, etc.

Petrescu y Simmons (2008) Petrescu, A.I. & Simmons, R. (2008). Human resource management practices and workers’ job satisfaction. International Journal of Manpower, 29(7),651-667. investigan la relación entre la gestión de recursos humanos y la satisfacción de los trabajadores con su remuneración.

Centran su estudio en el impacto de la remuneración sobre la satisfacción laboral individual y general. Singh y Loncar (2010) Singh, P. & Loncar, N. (2010). Pay satisfaction, job satisfaction and turnover intent. Relations Industrielles/Industrial Relations, 65(3),470-490. examinan las relaciones entre satisfacción con el salario, satisfacción con el empleo y cambio de empleo.

Los resultados del estudio de Tremblay, Chênevert, y Hébert (2012) Tremblay, M., Chênevert, D., & Hébert, A. (2012). Le rôle des conditions de travail dans la satisfaction et la loyauté des infirmières d´agence au Québec, Relations Industrielles/Industrial Relations, 67(3),477-504.

Demostraron que las motivaciones familiares y aquellas vinculadas al desarrollo profesional tienen un efecto positivo sobre la satisfacción; únicamente las buenas condiciones económicas no resultan suficientes. Casas, Repullo, Lorenzo, y Cañas (2002) Casas, J., Repullo, J.R., Lorenzo, S., & Cañas, j.j.

(2002). Dimensiones y medición de la calidad de vida laboral en profesionales sanitarios. Revista de Administración Sanitaria, 6(23),143-160. establecen que el salario es uno de los aspectos más valorados en el trabajo. para estos autores, la estabilidad en el puesto de trabajo implica una relación positiva con la satisfacción laboral así como compromiso con la organización.

Gamero (2005) Gamero, C. (2005).
Análisis microeconómico de la satisfacción laboral.
Madrid: Consejo Económico y Social.
Afirma que la estabilidad laboral y las posibilidades de promoción tienen un fuerte impacto sobre la satisfacción laboral.
Con respecto al estudio de los factores que explican la satisfacción laboral de los trabajadores asalariados en España, las características laborales con mayor efecto marginal sobre la probabilidad de estar muy satisfecho con el empleo actual son, en este orden: la tarea, la estabilidad del empleo, la dificultad para conciliar el ámbito laboral con el familiar, la percepción sobre la recompensa económica, y las relaciones con los jefes inmediatos.

A estas hemos de añadir la importante influencia del entorno físico en el que se desarrolla la tarea y el desajuste con respecto a la carga de trabajo, aunque este autor le conceda una menor relevancia o significación. Gamero (2007 Gamero, C. (2007). Satisfacción laboral y tipo de contrato en España.

Investigaciones Económicas, 31(3),415-444., 2010 Gamero, C. (2010). Satisfacción laboral de los asalariados inmigrantes. Revista de Economía Aplicada, 18(54),33-56.) parte de dos hipótesis generales. Primero supone que un empleo no es sólo una combinación de salario y un número de horas de trabajo, hay otros factores relevantes.

Como segunda hipótesis mantiene que los juicios de satisfacción laboral son una expresión que llama ex-post de la preferencia del trabajador por el empleo que ocupa actualmente respecto a otro que es “ideal”. Este empleo de referencia reúne las características de lo que el individuo considera como el empleo “deseado” u “óptimo” para sí mismo.

En otra línea de investigación se hallan los análisis de Westover y Taylor (2010) Westover, J.H.
Taylor, J. (2010).
International differences in job satisfaction: The effects of public service motivation, rewards and work relations.
Internationsl Journal of Productiviy and Performance Management, 59(8),811-828.

, los cuales analizan que en un mercado global cada vez más competitivo, las organizaciones se plantean la manera de optimizar la productividad de sus empleados; en este sentido, las conclusiones de los estudios referidos proponen distintas soluciones que pasan por el fortalecimiento y la difusión de los valores fundamentales de la organización, y la creencia de que un aumento de la satisfacción laboral produce beneficios en términos de productividad del trabajador, contribuyendo a crear un compromiso de alto rendimiento.

La satisfacción se ha convertido en un factor determinante en la Gestión de Recursos Humanos; es un elemento fundamental, no sólo en el plano personal, sino también en el ámbito de la organización, al constatarse que aquellos trabajadores más satisfechos son, generalmente, los más productivos ( Martínez, 2007 Martínez, N.

(2007). Recursos humanos y management empresarial: el caso de la satisfacción laboral. Cuadernos de CC.EE. y EE, 52,75-101.). El factor humano se encuentra en todos los momentos del hecho productivo, puesto que se requiere de la participación de las personas y de una constante relación social laboral entre ellas.

Después de hacer un repaso por la literatura al efecto, Cequea y Núñez (2011) Cequea, M. & Nuñez, M. (2011). Factores humanos y su influencia en la productividad. Revista Venezolana de Gerencia (RVG), 16(53),116-137. concluyen que los factores que inciden en la productividad son la motivación, la satisfacción laboral, la participación, el clima laboral, entre otros.

Morín (2001) Morín, E.M. (2001). Os sentidos do trabalho. RAE-Revista de Administração de Empresas, 41(3),8-19. considera que el trabajo representa un valor importante en las sociedades occidentales contemporáneas, ejerciendo una influencia notable sobre la motivación de los trabajadores, así como sobre su satisfacción y su productividad.

Comprender los sentidos del trabajo es un desafío considerable para los administradores, teniendo en cuenta las múltiples transformaciones que afectan a las organizaciones y los “mundos del trabajo”. El objetivo de este autor es identificar, determinar y comentar las características que debe tener el trabajo para que tenga sentido para aquellos que lo realizan.

Los momentos de transformación organizacional constituyen potencialmente una oportunidad para reorganizar el trabajo. En el estudio de las competencias individuales, los cambios organizativos y la satisfacción laboral cabe citar a De Souza, Renault, y Miranda (2005) de Souza, A., Renault, L.F., & Miranda, Z.

2005). Competências individuais, modernidade organizacional e satisfação no trabalho: um estudo de diagnóstico comparativo. RAE – eletrônica, 4(1), janeiro-junho. Recuperado en 20 Set., 2013 de http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S1676-56482005000100002.pdf. Los problemas de motivación, la insatisfacción con el salario y las promociones, la fragilidad de la cultura organizacional, la diversidad de contratos de trabajo y la ausencia de un plan de carrera no permiten que las actitudes de compromiso se conviertan en el comportamiento organizacional de los participantes de las muestras de estudio ( De Oliveira, De Souza, Cunha, & Da Silva, 2004 de Oliveira, L., De Souza, A.M., Cunha, E., & Da Silva, S.

(2004). Comprometimento no trabalho e sua sustentação na cultura e no contexto organizacional. RAE – eletrônica, 3(1), janeiro-junho. Recuperado en 20 Set., 2013 de http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S1676-56482004000100009.pdf.). En términos genéricos conceptuales, se puede afirmar que la satisfacción laboral afecta al desarrollo y productividad del trabajo por cuenta ajena, en la medida en que cuanto mayor sea la confianza del trabajador con la empresa, mayor será la implicación de éste.

Así lo reflejan distintas Teorías de Reciprocidad, basadas en la percepción que tiene el trabajador del cumplimiento por parte de la empresa de las expectativas que él tenía al principio ( Noguera, 2002 Noguera, J.A. (2002).
¿Renta básica o trabajo básico? Algunos argumentos sobre la teoría social.
Sistema: Revista de ciencias sociales.166,61-86.

; Temple, 2003 Temple, D. (2003). Las estructuras elementales de la reciprocidad. Quito: Plural Editores.). Muchos estudios reflejan las complejas relaciones de los factores psicosociales y la motivación no sólo con resultados positivos en el ámbito empresarial al hacer que los trabajadores rindan mejor ( Grant & Sumanth, 2009 Grant, A.M.

Sumanth, J.J. (2009).
Mission possible? The performance of prosocially motivated employees depends of manager trustworthiness.
Journal of Applied Psychology, 94(4),927-944.), sino también con el propio bienestar de la persona que trabaja ( Rego, Souto y Pina, & Cunha, 2009 Rego, A., Souto, S., & Pina e Cunha, M.

(2009). Does the need to belong moderate the relationship between perceptions of spirit of camaraderie and employees’ happiness? Journal of Occupational Health Psychology, 14(2),148-164.). Como se puede observar, son muchos los autores que examinan la relación entre la satisfacción laboral y las variables personales y organizacionales, y que éstas difieren según las distintas actividades, puestos de trabajo y perfiles de cualificación que presentan los trabajadores de una empresa.