Que Es La Reingenieria Empresarial?

Que Es La Reingenieria Empresarial
Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en las empresas para lograr mejoras sustanciales en medidas de rendimiento como lo son costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización (Morris y Brandon 1994).

¿Cómo funciona la reingeniería de procesos empresariales?

La reingeniería de procesos empresariales surge como una necesidad de la mejora de los diferentes métodos y operaciones que se llevan a cabo dentro de cada empresa. Es un enfoque administrativo que consiste en crear nuevos procesos que se basen en conseguir mejoras en cuanto a competitividad y rentabilidad, produciendo un cambio radical en la forma de gestionar los procesos.

Esta forma de remodelar la metodología de trabajo, consiste en aplicar nuevas técnicas que estén enfocadas en la experiencia del cliente y en la generación de negocio, cambiando drásticamente la cultura, estructura y estrategia de la empresa. Produce una nueva forma de trabajo dentro de la estructura de la empresa en la que todas las personas que forman parte de la misma trabajan para conseguir una misma meta.

El Máster en DevOps & Cloud Computing de Three Points te prepara para conocer de primera mano cómo aplicar con éxito un proyecto de reingeniería de procesos dentro de la empresa, dando respuesta a las necesidades de este nuevo entorno y dotando de los conocimientos necesarios para liderar por ti mismo estos procesos.

¿Dónde se aplica la reingeniería?

Otros beneficios – La reingeniería de procesos también aportará los siguientes beneficios a la empresa:

Aumenta la satisfacción del cliente, La reingeniería de procesos se centra en la mejora continua con el objetivo de ofrecer al cliente un mejor producto y servicio, según sus necesidades. Incrementa la motivación de los trabajadores, Con una mejor definición de procesos y tareas, y con la simplicidad y el uso de nuevas tecnologías, los trabajadores de la empresa pueden realizar su trabajo de forma más eficiente y con un menor esfuerzo. El incremento de la motivación y el clima de trabajo es otra de las consecuencias positivas de aplicar BPR en una empresa. Resultados a corto plazo, Los cambios radicales en los procesos producen unos resultados visibles a corto plazo. La reingeniería de procesos permite a las empresas obtener resultados palpables en periodos de tiempo cortos. Aumenta la rentabilidad, La mejora continua, la eficacia, la rapidez y la reducción de costes consigue un aumento de la rentabilidad del negocio.

Cuando una empresa quiere realizar un cambio radical en su organización en busca de una mayor eficiencia, rapidez y mejora continua, recurre a la reingeniería de procesos, BPR producirá cambios profundos, tanto en los procesos habituales de la empresa como en su cultura empresarial, ofreciendo un aumento significativo del nivel de producción y de la calidad de sus productos y servicios.

¿Qué es y para qué sirve la reingeniería?

Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en las empresas para lograr mejoras sustanciales en medidas de rendimiento como lo son costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización (Morris y Brandon 1994).

¿Cuántos son los objetivos de la reingeniería?

El objetivo de la reingeniería es cambiar la concepción de los negocios mediante el análisis y el rediseño radical de la economía. Este proceso se centra en modificar (y mejorar) costos, calidad, servicio y rapidez. De esta manera se logrará aumentar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad.

¿Que no hace la reingeniería?

¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS? La estructura funcional (por departamentos) de las organizaciones ofrece un panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visión completa de los procesos que en ellas tienen lugar. Cuando los procesos se fragmentan en áreas y éstas a su vez en tareas individuales, nadie es responsable en su totalidad.

Para que “fluya” el trabajo, se implementan procedimientos administrativos con el único propósito de manejar la transferencia de trabajo de un área a otra. Estos procedimientos no sólo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas), sino que además aíslan los procesos productivos del cliente final.

Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles más altos de competitividad, es necesario que estas viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere “repensar y reinventar la empresa” ¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS? ” La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.” La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que éste opera.
La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo.

La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.

El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿ es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.

La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.

Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas. R eingeniería NO es automatización.

La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta-. Reingeniería NO es una “reingeniería de software”.

No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos. Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretenden cambios radicales.

CAMBIOS RADICALES Al rediseñar la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios más significativos se pueden mencionar:

Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reducción del tiempo de ciclo, disminución de errores y de costos.
Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos.
Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de trabajos en función de lo que es necesario hacerse antes y después –cuando el proceso se diseña sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qué ser compatibles o secuenciales con el anterior.
Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando así gran parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lógica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control.
Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de éste.
Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habrá un proceso estandarizado o tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades. La mayoría de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aíslan en tareas individuales. Por otra parte, se eliminan los trabajadores superespecializados y se desarrollan trabajadores con multihabilidades, capaces de desempeñar varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere capacitación y entrenamiento)
Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado está consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo.
Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneración; las remuneraciones no se establecen en función de la posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a resultados.
La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite rediseñar los procesos. El poder de la tecnología reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.
Se combina centralización y descentralización: Las unidades actúan como si fueran autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnología y las redes tienen la capacidad de centralizar la información y, en muchos casos, también aprovechar economías de escala.

¿CÓMO EMPEZAR? COMPRENDER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE EXTERNO • Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayoría de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayoría de las instituciones bancarias estudian de qué forma reducir el tiempo de espera en las filas.

Se introducen entonces programas que premian la velocidad de atención y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un análisis más profundo de la cuestión puede revelar, por ejemplo, que la mayoría de los clientes más importantes para un banco no acuden a la sucursal, sino que envían a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el tiempo de permanencia en fila es importante, pero no determinante.

Por otra parte, casi el 80% de la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, pago de impuestos y servicios. Estas operaciones son las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes – objetivo del bancoLa pregunta que se formula para mejorar el proceso de atención no debería ser ¿cómo podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?, sino: ¿por qué el cliente tiene que ir al banco? DETERMINAR EL NUEVO PAPEL DEL NEGOCIO EN EL MERCADO • La dinámica de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptación y respuestas flexibles.

COMPROMETERSE CON EL CAMBIO REQUERIDO
• La Administración debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de otra forma, se irá directo al fracaso, sea que se aplique reingeniería o cualquier otro tipo de herramienta.
REDISEÑAR LOS PROCESOS CLAVE, NO LOS SUBPROCESOS

• Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo de la organización y que une varias divisiones, departamentos o funciones en apoyo del macroproceso de negocio. Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar productos o servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en los resultados del negocio.

En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo están subordinados a un proceso-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos no son estratégicos y pueden darse dentro de una unidad de negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales de un área determinada.

Por lo general, estos negocios no trascienden al mercado. • Si el proyecto de reingeniería se ubica en un proceso clave, todas las áreas de la empresa se ven afectadas y participan en el rediseño. Esto impacta directamente en los resultados para el cliente externo.

Cuando se rediseña solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un proceso-clave o en otros subprocesos y tener no tener ningún impacto con el cliente final o tener resultados indeseables para el mismo.
Ejemplos para un Banco: Procesos-clave de contacto Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturación y cobranzas Obtención de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas, investigación de mercados Servicio al cliente, con los subprocesos de atención y servicio al cliente, servicio técnico Procesos-clave de infraestructura Operaciones, con los subprocesos de planeación y mantenimiento de la red Administración y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorería y control COMUNICAR LOS CAMBIOS REQUERIDOS Y SUS BENEFICIOS.

BRINDAR CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO • El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnología pueden cambiar más rápido que la adaptación de la gente a los cambios.

Si no se trata de igualar esta velocidad, la empresa tendrá que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. La reingeniería necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que administre el cambio cultural. Esto ayudará a reducir los riesgos de la implementación, a mejorar la administración de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.

BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA

Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar
Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos
Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio • Mejor imagen de la empresa ante el mercado • Oportunidades de aumentar ventas
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo

¿REINGENIERÍA O CALIDAD TOTAL? La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa mediante la creación continua de valor para el cliente, la optimización y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa.

Un programa de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniería se enfoca básicamente en los procesos productivos.
Esta última es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios.
La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramático en los resultados.

Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicación son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en términos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados.

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¿Por qué la reingeniería es importante en la organización?

¿Cómo surge la reingeniería?

En 1994 se dio el inicio a la corriente conceptualizada por Hammer y Champy denominada reingeniería que estipula que describe que es un cambio radical de las actividades de un proceso para alcanzar un mayor beneficio, más ágil, más productivo y sin afectar los costos de la empresa, involucrando de manera directa a todo

¿Quién fue el creador de la reingeniería?

Se propone cómo igualmente, las organizaciones que desean mantenerse competitivas deben buscar caminos para adaptarse a los cambios, proceso en el cual la Reingeniería propuesta por Michael Hammer y James Champy (1993- 1995) juega un papel decisivo como poderosa herramienta gerencial para liderar procesos de innovación

¿Qué diferencia existe entre la mejora continua y la reingeniería?

Para mejorar la eficiencia de una empresa, aumentar su productividad o conseguir mayor calidad en sus productos y servicios existen dos grandes métodos: la mejora continua y la reingeniería de procesos. La primera opción se basa en la aplicación de cambios de una forma suave y gradual, mientras que la reingeniería de procesos supone una transformación radical en la forma de hacer las cosas y las dinámicas de trabajo.

¿Cómo es el liderazgo con la reingeniería?

Es una verdad que los liderazgos se agotan, dados los cambios que se dan en el ámbito donde fueron constituidos inicialmente; por ello cuando un líder está en esta situación tiene 2 opciones: la primera es darle paso a un nuevo liderazgo, y para ello no tiene que hacer nada, cuando los procesos de liderazgo comienzan la curva de descenso, seguramente llegará uno nuevo y se hará cargo de atender y servir a la gente.

Lo segundo que puede hacer es una “Reingeniería del liderazgo”, es decir, romper todo lo que había hecho hasta ahora y hacerlo de nuevo.
Esto puede llegar a ser muy frustrante para muchos líderes y tenderán a poner resistencia, pero se ha comprobado que a mayor resistencia más duele el golpe al chocar contra los hechos.

Hace solo unos años, por este medio escribí al menos un par de artículos donde me oponía de manera radical al coaching virtual, y tenía una batería de argumentos que podría llenar 3 páginas de este periódico, para defender la posición de que el coaching “debía ser presencial”, pero los cambios se dieron y yo me quedé resistiéndome.

Confieso que me costó tragarme mis palabras y replantearme como coach. Hoy el 70% de las personas a las que les sirvo de coach están a la distancia de una pantalla. Luego del golpe Al tomar consciencia plena que el modelo de negocio como estaba concebido ya no me funcionaba, me correspondió decidir que hacer, así que apelé por practicarme un proceso de “Reingeniería”, que luego, esos mismos pasos los he llevado desde el coaching a varios líderes.

Esto consiste en: Lo que quiere la gente vs. Lo que necesita: en el pasado esto era un dilema en los líderes, hoy la gente está más informada y tiene mayor claridad de lo que quiere y necesita; una manera de replantearse el liderazgo es escuchando más, observando más, sintiendo más, comprendiendo más y cuestionándose más; hacer esto trae un torbellino de ideas que casi siempre van en la dirección necesaria a la que se desea servir.

Co-diseñar y co-crear la nueva propuesta de servicio: en un mundo tan conectado, tan virtual y visual, donde los “expertos” están más cerca, y donde las recetas de “éxitos” son más bien un “ticket de lotería”; lo que está más claro es: la fórmula es ser cada vez más auténtico y tener un estilo propio; es por esto que sirve contar con un grupo de aliados que apoyen al líder a darle valor a sus convicciones, visión e ideas, y que le ayuden a observar los “puntos ciegos” de sí mismo, que pueden potenciar la nueva mirada.

Re-conectar con los corazones: la tarea que se tiene como líder haciendo reingeniería de su proceso, es volver conectar emocionalmente con la gente, con esos que lo abandonaron, y llegar a nuevos seguidores; esto es como armar un LEGO donde se combinan piezas basadas en elementos emocionales y racionales, como: la credibilidad, la coherencia, la propuesta de valor, la capacidad resolutiva, la integración, la percepción de avance, entre otros.

Para esto recomiendo aplicar “Las 5 “E” del Liderazgo” explicadas en este link http://bit.ly/31RTqRy. Estoy convencido y defiendo con vehemencia la necesidad que tiene la sociedad de tener más y mejores líderes. Cuando los desafíos se hacen presente, se necesita de la sabiduría por lo vivido más las ideas que están por probar, y para ello, los líderes deben reingeniarse.

Me tiene contento el poder regresar la semana próxima a mi amada Venezuela, a reencontrarme con los afectos y con el Caribe, y contribuir con la formación de líderes que no desmayan, que escucharon el llamado de transformar lo que es posible en un mundo de imposibles.

¿Cuáles son las fases de la reingeniería de procesos?

Etapas del rediseño o reingeniería de procesos – La metodología para el rediseño de procesos se puede utilizar para dar respuesta a distintas situaciones:

Corrección de deficiencias en el proceso
Reestructuración en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.)
Para estructurar un proceso enteramente nuevo

En general la tarea de reingeniería implica tres etapas, las cuales son:

Plan estratégico
Análisis de los procesos y propuestas
Implementación

¿Qué es la reingeniería de procesos ejemplo?

Saltar al contenido ¿Qué es la reingeniería de procesos? La reingeniería de procesos o mejor conocido por sus siglas BPR (Business Process Reengineering). Consiste en un rediseño desde otra perspectiva de los procesos medulares del negocio en un tiempo limitado.

Lo que conlleva a alcanzar mejoras en los costos, calidad, servicio y rapidez del negocio.
Por lo que el negocio debe realizar una revisión total de los procesos, lo que se provoca cambios en la estructura organizativa, cultura, sistemas y competencias.
Siempre teniendo en cuenta las necesidades del cliente para traducirlas a un valor añadido.

De acuerdo a los padres del concepto de reingeniería Michael Hammer y Champy se entiende por reingeniería de procesos a: “La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos de negocio para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento”.