Que Es El Desempeño Empresarial?

Que Es El Desempeño Empresarial
El desempeño de una empresa hace referencia a todos los indicadores, KPIs o actividades que se puedan medir y que den indicios de cómo está operando el negocio y cómo se proyecta el cumplimento de objetivos en cuanto a productividad, utilidades, entre otras variables.
Artículos de investigación Dursun Barrios * Universidad Nacional de Colombia, Colombia Fernando José Restrepo-Escobar Universidad Pontificia Bolivariana, Colombia Mario Cerón-Muñoz Universidad de Antioquia, Colombia Desempeño empresarial en la industria lechera Suma de Negocios, vol.11, núm.25, pp.180-185, 2020 Fundación Universitaria Konrad Lorenz Recepción: 28 Mayo 2020 Aprobación: 11 Agosto 2020 Resumen: El desempeño empresarial debe evaluarse con el fin de medir el logro de los objetivos de una organización.

La industria lechera ha dirigido sus esfuerzos al desarrollo tecnológico y la productividad, pero requiere consolidarse en términos organizacionales y de gestión empresarial si precisa enfrentar los retos derivados del libre comercio. Por tanto, se quiso dar respuesta a la pregunta de investigación: ¿cómo son las relaciones estructurales entre los factores determinantes del desempeño empresarial de la industria lechera colombiana? Se analizó información de 236 negocios lecheros en el norte del departamento de Antioquia, Colombia, mediante un modelo de ecuaciones estructurales.

Además, se calcularon los valores predichos para el desempeño empresarial y las variables que lo conforman. Según los hallazgos, el sector lechero requiere incrementar su desempeño empresarial, el cual está determinado, principalmente, por la eficiencia en los procesos y la productividad empresarial.

Palabras clave: Agronegocios, desarrollo agrario, economía rural, gestión rural, sector lácteo. Abstract: Business performance should be evaluated to measure the achievement of an organization’s objectives. The dairy industry has focused its efforts on technological development and productivity, but it requires to consolidate itself in organizational and business management terms, if it is to face the challenges derived from free trade.

For this rea son, we wanted to answer the research question: how are the structural relationships between the determining factors of business performance in the Colombian dairy industry? Information from 236 businesses in the department of Antioquia, Colombia was analyzed using a structural equation model and the predicted values for business performance and the variables that comprise it were calculated.

  • According to the findings, the dairy sector needs to increase its business performance, which is mainly determined by process efficiency and business productivity.
  • Ey words: Agricultural development, agribusiness, dairy sector, rural economy, rural management.
  • Introducción Los negocios enfrentan una compleja variedad de desafíos financieros y administrativos que ponen en riesgo su sobrevivencia en el mercado.

Para hacerlo, los líderes de estas organizaciones requieren gestionar la información, convirtiéndola en conocimiento que a su vez permita generar acciones conducentes a un mejor desempeño ( Whitelock, 2018 ). El desempeño empresarial puede definirse como la capacidad operativa de un negocio para satisfacer los deseos del propietario y debe evaluarse con el fin de medir el logro de los objetivos organizacionales ( Zulkiffli & Perera, 2011 ).

La industria lechera, y más aún en economías en desarrollo, no es ajena a esta realidad, en la que se ha evidenciado cómo, a pesar de las mejoras en productividad, requiere consolidarse en términos organizacionales ( Barrios, Restrepo & Cerón-Muñoz, 2016 ). Este aspecto ratifica la necesidad del estudio de las capacidades de gestión y el desempeño empresarial de esta industria.

Un adecuado desempeño empresarial se considera un elemento crucial en la sostenibilidad de cualquier negocio, toda vez que posibilita la evaluación de las estrategias organizacionales y contribuye al mejoramiento de su efectividad ( Beer & Micheli, 2018 ; Neely, Gregory & Platts, 2005 ).

  1. Sin embargo, la mayoría de la literatura científica sobre este tema corresponde bien sea a otras industrias, o bien, por el contrario, al sector lechero en economías desarrolladas.
  2. Por esta razón los resultados de esta investigación aportan a la comprensión de este fenómeno para el contexto de países con mercados emergentes.

Por otra parte, la industria lechera colombiana requiere incrementar la información disponible respecto a sus capacidades de gestión, toda vez que, históricamente, ha dejado de lado el análisis de los fenómenos empresariales ( Barrios, Restrepo-Escobar & Cerón-Muñoz, 2019 ).

En razón a lo anterior, el presente estudio pretende dar respuesta a la pregunta de investigación, ¿cómo son las relaciones estructurales entre los factores determinantes del desempeño empresarial de la industria lechera colombiana? Marco teórico El desempeño empresarial (DE) hace referencia al resultado efectivo de la suma de los logros de las distintas divisiones administrativas involucradas con un objetivo organizacional determinado ( Morales, 2020 ).

Zulkiffli y Perera (2011), lo definen como la capacidad operativa de un negocio para satisfacer los deseos del propietario, por lo que su medición y gestión desempeñan un papel fundamental en el funcionamiento de cualquier organización ( Bourne, Melnyk & Bititci, 2019 ).

Esta medición del DE se ha llevado a cabo bajo distintas metodologías; desde lo cuantitativo, basados en datos de resultados contables o indicadores de rentabilidad, hasta lo cualitativo, indagando sobre la percepción de gerentes o empresarios sobre el desempeño del negocio, prestando cada vez más atención a los enfoques multidimensionales que involucran toda la organización ( Garengo, Nudurupati & Bititci, 2007 ).

Una de las aplicaciones más comunes y aceptadas en este último enfoque es la propuesta por Quinn y Rohrbaugh (1983), en la cual se considera el DE como un modelo resultado de cuatro variables latentes o constructos (procesos internos, racionalidad del sistema, apertura del sistema y relaciones humanas) que incorpora el enfoque de la organización, la estructura organizacional y los medios y fines organizacionales ( Giménez, 2015 ).

A partir de estas metodologías se han realizado diferentes estudios del DE en los que se evalúa su relación con otras variables organizaciones. Así, Morgan y Vorhies (2018) demostraron el efecto positivo de la orientación al mercado y la capacidad de adaptación de la empresa sobre el rendimiento del negocio, mientras Sohl, Vroom y McCann (2020) encontraron que implementar un modelo de negocios diversificado aumenta los rendimientos de la empresa.

Por su parte, Zúñiga, Castillo, Montaña y Castillo (2020) evaluaron cómo el coAching gerencial influye en el desempeño financiero y no financiero de la organización, el cual, a su vez, se favorece la implementación de estrategias centradas en las tecnologías de información y el mArketing ( Al-Surmi, Cao & Duana, 2020 ).

En lo que respecta al sector agrario, Bastanchury, De-Pablos, Montes, Romo y García (2020) analizaron el impacto de las capacidades dinámicas (absorción, integración e innovación) en el DE de los sistemas productivos, por el que la mejora de las capacidades dinámicas favorece el rendimiento final del sistema.

De igual forma, Mohd y Ibrahim (2020) demostraron de qué manera estrategias empresariales tales como la creación de redes comerciales, la capacitación, la implementación de un enfoque de mArketing y el apoyo financiero afectan de forma significativa el desempeño empresarial en negocios rurales.

En la industria lechera, por su parte, Amam y Solikin (2020) evaluaron el efecto los recursos económicos, ambientales y sociales sobre el desempeño del negocio, y encontraron que la disponibilidad de estos recursos reduce el riesgo de vulnerabilidad y afecta positivamente el desempeño las empresas ganaderas.

Metodología El estudio incluyó 236 negocios lecheros ubicados en el norte del departamento de Antioquia, Colombia. La muestra se calculó por muestreo estratificado de acuerdo con el número de predios lecheros por municipio, según la información reportada por la Federación Colombiana de Ganaderos ( Fedegan, 2015 ).

  • El desempeño empresarial (DE) se estableció según el modelo propuesto por Quinn y Rohrbaugh (1983), ampliamente utilizado en estudios recientes ( Sihag & Rijsdijk, 2019 ; Cegarra, Jiménez & García, 2019 ; Salas, García & Murillo, 2017 ).
  • Esta metodología considera el desempeño de una organización un fenómeno multidimensional de cuatro factores: procesos internos (PI), racionalidad del sistema (RS), apertura del sistema (AS) y relaciones humanas (RH).

Con esto se construyó un modelo de ecuaciones estructurales (SEM) basado en la percepción que tenían los empresarios lecheros sobre el desempeño de su negocio en los últimos dos años. Se utilizó un instrumento adaptado del estudio realizado por Quinn y Rohrbaugh (1983), compuesto por 12 ítems (tres por cada factor). La fiabilidad de las escalas se validó por medio de los estadísticos alfa de Cronbach y fiabilidad compuesta (FC), considerando puntajes de 0.70 como valores mínimos aceptables ( Hair, Anderson, Tatham & Black, 1999 ). La bondad de ajuste del modelo se validó con un índice ajuste comparativo (CFI) con valores superiores a 0.90 y una raíz cuadrada del error cuadrático medio aproximado del residuo (RMSEA) inferior a 0.1 ( Rigdon, 1996 ).

  • En el análisis del SEM se utilizó el softwARE R-project ( R Core Team, 2018 ) y su librería “lavaan” ( Rosseel, 2012 ).
  • Se estimaron los valores predichos para las variables latentes exógenas PI, AS, RS y RH mediante la función “lavaan predict” llevadas a una escala de 0 a 100.
  • El valor predicho aproximado de la variable latente endógena DE se calculó como el promedio ponderado entre los valores predichos y las cargas factoriales de las cuatro variables latentes exógenas.

Los agronegocios se agruparon en cuatro niveles según la escala de satisfacción con el DE ( Zulkiffli & Perera, 2011 ), así: menor de 25 DE bajo, entre 25 y 50 DE aceptable, entre 50 y 75 DE moderado, y mayor de 75 desempeño alto. Resultados y discusión Los empresarios lecheros presentaron una edad media de 47 años, quienes llevaban ejerciendo en el negocio por 25 años.

Este aspecto es favorable si se considera que la experiencia en un negocio tiene influencia positiva en su productividad ( Cuartas, Barrios & Cerón-Muñoz, 2018 ). Respecto al tamaño se encontró que dichos proveedores de leche generaban una mediana de 650 L/día y contaban con 37 vacas en producción, lo cual sugiere que el sector lechero en esta zona se compone, fundamentalmente, de medianos agronegocios, aquellos que, de acuerdo con Barrios y Olivera (2013), mantienen entre 26 y 50 vacas en ordeño.

Según Barrios et al. (2019), este tipo de producción cuenta con alta intensificación de los factores productivos, pero no implementa adopción generalizada de tecnologías y prácticas de gestión; este aspecto sugiere que la tecnificación o modernización de la actividad productiva está orientada al logro de economías de escala, pero no se soporta en un análisis estratégico de la gestión del negocio en el largo plazo.

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Se halló un bajo grado de formalización empresarial, pues solo el 19% de los agronegocios se encontraban registrados en la Cámara de Comercio. Esta situación ubica en desventaja competitiva a esta industria, toda vez que es reconocido que la formalización potencia la eficiencia en el uso de los recursos organizacionales ( Rodríguez & Hernández, 2014 ).

El 78% de los empresarios ha utilizado apalancamiento de mediano o largo plazo para financiar la operación del negocio, cifra superior a lo encontrado por Rodríguez, Ramírez y Restrepo (2015), quienes reportaron un uso del crédito del 38% para la misma zona geográfica.

Este mayor acceso al crédito podría estar influenciado por la importante proporción de productores (59%) asociados a cooperativas lecheras, las cuales incluyen los préstamos de capital dentro del portafolio de servicios. Esta situación podría generar un efecto favorable en el desarrollo de la industria lechera al considerar que el crédito tiene influencia positiva sobre las tecnologías adoptadas por el productor de leche ( Kenduiwa, Mwonya & Kinuthia, 2016 ).

Los índices de alfa de Cronbach y fiabilidad compuesta arrojaron coeficientes satisfactorios para la totalidad de los factores o constructos analizados, al presentar valores superiores a 0.7 ( Hair et al., 1999 ); esto sugiere consistencia interna de la escala utilizada (véase la Tabla 1 ). Figura 1 Modelo de ecuaciones estructurales para el desempeño empresarial en agronegocios lecheros del norte de Antioquia, Colombia Fuente: elaboración propia. Los factores PI y RA fueron los de mayor impacto sobre el DE, con cargas factoriales de 0.96 y 0.92, respectivamente; esto insinúa que la eficiencia en la operación y la productividad son elementos determinantes del desempeño empresarial del sector lechero.

Lo anterior podría sugerir que las políticas organizacionales de esta industria han centrado su percepción de la competitividad y el desempeño del negocio en la excelencia técnica y el proceso de producción, y, por tanto, los esfuerzos de gestión se concentran en mayor medida en las actividades internas, dejando de lado el análisis de los factores externos que afectan el negocio ( Ates, Garengo, Cocca & Bititci, 2013 ).

Este hallazgo coincide con lo reportado por Ruiz, Cerón, Barahona y Bolívar (2019), quienes afirman que la industria lechera requiere mejorar en términos de gestión y planificación. Todos los factores incluidos en el modelo mostraron niveles moderados de desempeño al obtener valores predichos entre 0.5 y 0.75, siendo el factor RH el que mayor valor obtuvo (73.4 ± 7.3).

Este elemento pone en evidencia el compromiso de la industria lechera con el mejoramiento de la gestión humana, hallazgo que concuerda con lo encontrado por Vásquez, Barrios y Cerón-Muñoz (2018), quienes reportaron una percepción positiva de su quehacer laboral en empleados de negocios lecheros del norte de Antioquia, Colombia.

Ahora bien, Pérez y Velásquez (2017) encontraron que, si bien esta industria presenta algunas condiciones de trabajo deficientes, la posibilidad de vivir con su familia dentro del predio y obtener una remuneración relativamente superior al promedio de otras industrias genera en esta fuerza laboral la intención de permanecer en el trabajo.

No obstante, aunque existe evidencia que demuestra la relación positiva entre las prácticas de gestión humana y el desempeño empresarial en las organizaciones ( Syed, Xiaoyan, Ajmal & Shaukat, 2014 ), este factor fue el que menor impacto presentó sobre el desempeño empresarial de esta industria, con una carga factorial de 0.44.

El factor PI obtuvo un valor moderado de 69.5 ± 5.6, hecho que insinúa cómo, si bién fue la variable latente con mayor peso en la conformación del constructo desempeño empresarial, la industria lechera presenta retos en cuanto al mejoramiento de la operación de sus procesos.

Esto concuerda con los descrito por Barrios, Restrepo-Escobar y Ceron-Muñoz (2020), quienes afirman que el sector lechero colombiano requiere configurar sus objetivos estratégicos en torno al incremento de la eficiencia en producción y la calidad del producto final. El factor AS arrojó un nivel de desempeño de 69.0 ± 5.5.

Este moderado resultado, en términos de mercado, concuerda con los reportes de Barrios et al. (2016), al enunciar que el eslabón de producción primaria de leche en Colombia debe incrementar el uso de información proveniente del mercado como insumo para mejorar sus procesos internos; este aspecto podría favorecer el desempeño empresarial de este sector si se considera el efecto positivo que tiene la orientación al mercado sobre el desempeño de las organizaciones ( Jogaratnam, 2017 ).

  • La RS fue el factor de más bajo desempeño (64.2±7.7), lo cual sugiere cómo, a pesar de que históricamente se han direccionado los esfuerzos en ciencia y tecnología hacia el incremento de la productividad, en la industria lechera persiste la necesidad de mejorar en este aspecto.
  • Lo anterior concuerda con lo reportado por Barrios y Olivera (2013), quienes encontraron que los negocios lecheros en la zona de estudio requieren incrementar su productividad y fortalecer sus parámetros económicos.

El DE para la industria fue moderado, con un promedio de 69.1 ± 1.8. Este valor indica que, en general, y como resultado multidimensional de las variables PI, RS, AP y RH, el sector lechero requiere potenciar su rendimiento empresarial. Este hallazgo propone que la industria lechera requiere medidas de intervención orientadas al incremento de su competitividad, situación que cobra relevancia al analizar la implementación gradual de los acuerdos de libre comercio, escenario en el que, de acuerdo con Cadena, Reina y Rivera (2019), la irreversibilidad del ingreso de productos lácteos al mercado nacional hace inminente la necesidad de replantear las políticas sectoriales y redireccionar las estrategias para la competitividad de esta industria.

Por otra parte, se hace necesario la medición y el análisis sistémico y sistemático de su desempeño, lo cual permitirá la evaluación permanente de las estrategias organizacionales con miras a una mejor toma de decisiones e implementación de acciones correctivas para obtener la mejora continua de este sector ( Beer & Micheli, 2018 ; Whitelock, 2018 ).

Conclusiones Esta investigación contribuye al estudio sobre los factores asociados al desempeño empresarial en la industria láctea. Los resultados obtenidos respecto a las las variables PI, AP, RS y RH son consistentes con lo manifestado en la literatura, en el sentido de confirmar que estas variables latentes aportan en la construcción del DE.

  • La industria lechera en Colombia posee un DE moderado, lo que insinúa la necesidad de implementar nuevas formas de gestionar los hatos con miras a mantener su sobrevivencia en el largo plazo.
  • La medición sistemática de este DE permitirá la evaluación permanente de las estrategias organizacionales con miras a una mejor toma de decisiones y la implementación de acciones correctivas para obtener la mejora continua del sector.

La eficiencia y la productividad con la que operan los negocios lecheros son aspectos determinantes de su desempeño empresarial, lo cual sugiere que un enfoque basado en gestión productiva podría contribuir favorablemente al crecimiento y el desarrollo de este sector.

Los resultados de esta investigación resultan importantes en la medida en que generan información de tipo organizacional validada en la industria lechera, conocimiento base que permitirá la comprensión de los fenómenos empresariales en un sector que requiere perfeccionar sus procesos gerenciales con miras a su permanencia en el mercado.

Agradecimientos A Minciencias, convocatoria 727 de 2015: Financiación de doctorados nacionales con el Fondo Nacional de Financiamiento para la Ciencia, la Tecnología y la Innovación, “Francisco José de Caldas”. Se agradece también al grupo de investigación en Agrociencias, Sostenibilidad y Territorio GAMMA de la Universidad de Antioquia.

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See also:  ¿Poseo Las Competencias Que Se Requieren Para La Formación Del Ingeniero En Gestión Empresarial?

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¿Qué es la gestión del Desempeño Empresarial?

Desventajas: – – Puede no ser efectivo si lo usa la gente equivocada o en la cultura de la empresa equivocada. – Requiere mucho tiempo tanto de los gerentes como de los empleados, lo que puede provocar agotamiento u otros factores estresantes si no se maneja adecuadamente.

– Mayores costos de implementación y mantenimiento – Licencias de software caras – Mayor riesgo de fraude – Mayor complejidad de la empresa – Responsabilidad de las operaciones diarias delegadas a empleados que pueden tener menos experiencia o calificación – Necesidad de controles y procesos de seguridad adecuados La gestión del rendimiento empresarial (EPM) es un proceso empresarial que ayuda a las empresas a mejorar su rendimiento mediante el desarrollo de una comprensión clara de los diversos factores que las afectan.

Incluye la recopilación y el análisis de datos para identificar tendencias y patrones. El objetivo de EPM es ayudar a las empresas a tomar mejores decisiones a través de una evaluación objetiva de su estado actual. Las empresas utilizan EPM para mejorar sus operaciones, tomar mejores decisiones y aumentar sus ganancias.

empresas proceso Economía

¿Qué es el desempeño organizacional?

La mejor manera de llevar a cabo ciertos criterios y actividades es a través del desempeño organizacional, El cual propone establecer estrategias claras que proporcionan rendimientos financieros prometedores. Asimismo, establecer descripciones acertadas de los consumidores y todos los procedimientos que se ejercen dentro de la empresa.

  1. Son actividades que comúnmente se realizan dentro de las organizaciones, sin importar las dimensiones de la misma.
  2. Por tanto, el desempeño organizacional nos habla de los enfoques que llevan al mejoramiento de las condiciones empresariales.
  3. En donde se promueve el logro de las metas con la integración de los valores que busca establecer una organización.

Para conocer y poder gestionar el desempeño organizacional dentro de las empresas, es imprescindible ingresar a la carrera de Ingeniería en Administración en control de gestión, Programa de formación dictado por la Universidad de San Sebastián con acreditaciones comprobadas.

¿Cuáles son los elementos fundamentales del Desempeño Empresarial?

El Desempeño Empresarial Competir para ganar el futuro, es competir para crear y dominar las oportunidades que van surgiendo y de ese modo delimitar un nuevo espacio competitivo, pero esto debe fundamentarse en una lucha racional, que se adecue a las características de la empresa en cuestión, por cuanto crear el futuro implica el reto de construir nuestro propio mapa y nuestro propio camino.

  • ¿Qué impulsa a unas empresas a inventar su futuro y por qué otras no asumen el reto?
  • ¿Por qué unas empresas parecen tener un radar para mirar el horizonte y otras parecen caminar hacia atrás?
  • ¿Por qué unas empresas crean un futuro con escasos recursos y para otras que gastan millones el futuro nunca llega?

Son cuatro los factores claves para que una empresa pueda llegar primero al futuro:

  1. Comprender los requerimientos de diferenciación en el futuro.
  2. Buscar oportunidades futuras y comprenderlas.
  3. Ser capaz de infundir en todos los niveles de la organización el viaje al futuro.
  4. Ser el primero en llegar, corriendo menores riesgos.

Todos los conceptos de competir por el futuro están dirigidos a ayudar al empresario a imaginar el futuro, para después crearlo. Ahora resulta paradójico pensar que, si alguna empresa llega a lograr el futuro, aunque sea en el diseño al nivel de pensamiento, no puede sobreentenderse que las otras no lo logren, dejen de ser líderes para convertirse en seguidoras, porque no hay un futuro único, como tampoco una única empresa.

  • Cada empresa puede tomar o concebir su futuro y tener éxito sin pensar en el fracaso del otro ni el espacio temporal que se tomen para implantar la categoría de empresa exitosa.
  • Los términos eficiencia, excelencia y competitividad son algunos de los más empleados a la hora de calificar o analizar una empresa, estos son los elementos fundamentales que componen al desempeño empresarial.

La competitividad supone conceptos como eficiencia, eficacia y excelencia, aunque la existencia de estos últimos no supone la competitividad. Entre los objetivos básicos de una empresa se encuentra lograr la eficiencia, eficacia, el auto control y la competitividad en general, o sea, toda empresa busca la supervivencia dentro del entorno económico y el mercado.

La eficiencia es un concepto relativo a la obtención de resultados en relación al uso de los recursos. Se mide a partir de un sistema de indicadores, resulta difícil llegar a conclusiones completas con uno solamente pues los indicadores reflejan aspectos de la realidad y no toda la realidad, existen indicadores sintéticos como la rentabilidad, la productividad, el costo por peso, que sirven para hacer evaluaciones diagnósticas de la eficiencia, pero siempre un estudio más profundo, buscando las relaciones causa- efecto implicaría la utilización de un sistema de indicadores organizados piramidalmente.

En Cuba, el término ha transitado por diferentes momentos en su interpretación y aplicación como medidor de desempeño, y se comete el error de realizar comparaciones interempresariales a través del empleo de un solo indicador, ejemplo la rentabilidad o el costo por peso.

La eficiencia es un indicador fundamental para el crecimiento y la supervivencia de la empresa. La eficacia es un concepto relativo a la capacidad de una organización para cumplir con su misión. Sin embargo, eficacia no implica eficiencia ya que una organización puede ser eficaz, pues cumple correctamente su misión, pero esto no implica que resulte eficiente, pues invierte grandes recursos en el logro de sus resultados económicos.

De igual forma puede lograr la eficiencia y la misión estar mal formulada (no se corresponde con la necesidad económica y social) por lo que podría resultar ineficaz la gestión de la empresa. Ambos términos están implícitos en la excelencia empresarial y a su vez el término se identifica con el logro de ventajas sostenidas en el mercado por lo que la excelencia es asociada con la competitividad,

  • Por competitividad se entiende por parte de la autora: \»la capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socio económico en que actúan.
  • Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a estos”.
See also:  Quien Debe Tener Vision Empresarial?

Para Porter, en su artículo “Cómo las Fuerzas Competitivas le dan forma a la Estrategia”, esa ventaja tiene que ver en lo fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo.

  1. La competitividad es un concepto relativo, muestra la posición comparativa de los sistemas (empresas, sectores, países) utilizando la misma medida de referencia.
  2. Podemos decir que es un concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de medición.
  3. Dependiendo de la dimensión a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizarán unos indicadores distintos para medirla.

Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como competitividad interna y como competitividad externa. La competitividad interna está referida a la competencia de la empresa consigo misma a partir de la comparación de su eficiencia en el tiempo y de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) Este tipo de análisis resulta esencial para encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo general se le confiere menos importancia que al análisis competitivo externo, el cual expresa el concepto más debatido, divulgado y analizado universalmente.

  • El estilo de dirección se puede definir como el conjunto de pautas de conducta, parámetros psicosociológicos, procesos de información y de decisión, etc., característicos de la función directiva de una empresa u organización.
  • Por tanto, la dirección es quien puede determinar la cultura organizativa, a su vez esta va a configurar las características profesionales y personales de los individuos que serán promocionados a puestos directivos.

En este sentido algunos aspectos de particular importancia son los siguientes:

  1. El papel de la dirección en los procesos de cambio organizativos.
  2. El tratamiento de la iniciativa empresarial dentro de la organización.
  3. El compromiso para desarrollar y extender una cultura organizativa coherente y orientada al incremento de la competitividad.
  4. La valoración de la importancia de la gestión de los recursos humanos, los cuales se consideran un elemento fundamental para mantener la dinámica de cambio necesaria para ser competitivo.
  5. La creación de un ambiente de formación y reciclaje permanente de directivos, pues la espiral tecnológica y las condiciones de mercado requieren una continua actualización de conocimientos.

Resulta esencial para comprender el cómo llegar a la competitividad, vincular como mínimo los siguientes elementos de enlace: ¿Cuáles son los factores que la condicionan? ¿Cuál es la relación estrategia-competitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienen unanimidad en su consideración pero intentar un mínimo esclarecimiento, a partir de la práctica gerencial actual y de los criterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda para desbrozar el camino hacia la competitividad.

Según Porter “el entorno nacional desempeña un papel estelar en el éxito competitivo de las empresas. Algunos entornos nacionales parecen más estimulantes que otros”, El entorno proporciona un importante número de fuerzas y circunstancias que condicionan la capacidad competitiva de la empresa, y que han de tenerse en cuenta a la hora de formular estrategias para alcanzarla.

En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinámico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnológico, y consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la organización como un recurso de primer orden al que hay que cuidar.

  • Sin embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos débiles de un elevado número de empresas que ha desaparecido o tienen problemas de supervivencia.
  • Como sabemos, el equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de la organización hacia el trabajo.
  • La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atención al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno.

Michael Porter a partir de la definición de “cadena de valor” identifica las líneas de acción que la empresa puede tomar para diseñar su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades. La cadena de valor descompone la actividad de la empresa en sus elementos básicos: diseño del producto, abastecimiento, producción, comercialización, distribución y demás funciones de apoyo.

  1. Según lo planteado por Carlos Lage “Hoy día no es política de nuestro país desarrollar la competitividad entre las empresas estatales, aunque resulta imposible defender la economía de un país mediante leyes proteccionistas, hoy sólo se puede defender la economía en base a la competitividad ¨.
  2. Lo más importante, es evaluar si realmente estas empresas están en condiciones de ser competitivas, vista la competitividad a escala mundial, si realmente están nuestras empresas en condiciones de convertirse en verdaderas empresas de clase mundial”,

La paradoja es entonces cómo lograr ser una empresa competitiva en este medio con técnicas que no vayan en contra de la política trazada por la Revolución. Ahora bien, no es posible entender el desempeño empresarial como la ilusión de ser perfecto, de hacerlo todo bien, de ser el mejor en todo o en cualquier cosa; eso es teórica y prácticamente hablando muy difícil de lograr, lo que no resulta imposible para cualquier empresa sea cubana o de cualquier parte del mundo es lograr la competitividad a nivel mundial cumpliendo los más elementales requisitos exigidos por el mercado.

  1. Satisfacer determinadas necesidades sociales al más alto nivel cualitativo.
  2. Crear riquezas.
  3. 3- Desarrollar a los trabajadores espiritual, profesional y materialmente.

Peter Drucker, economista y consultor austriaco ha hecho innumerables aportes al desarrollo de la teoría administrativa, lo que lo ha convertido en la actualidad en el más importante teórico de la empresa moderna. Con relación al desempeño empresarial realizó ya en 1966 un grupo de observaciones que han sido corroboradas en la práctica empresarial actual y por los estudios de otros importantes científicos y consultores, como Gary Hamel y C.K.Prahalad de la universidad de Michigan o Stepen Robin y Mary Coulter.

  • Ni los recursos ni los resultados existen dentro de la empresa. Ambos están fuera de ella.
  • Los resultados de un negocio dependen siempre de personas que no están dentro del negocio: los consumidores y los órganos de gobierno.
  • Lo mismo ocurre con los recursos, tanto el conocimiento como los recursos financieros y materiales son externos a la empresa y pueden ser adquiridos por esta.
  • Para obtener buenos resultados, la gestión de los recursos debe estar dirigida al aprovechamiento de oportunidades más que a la detección de problemas. Esto no significa una despreocupación por los problemas, sino más bien poner énfasis especial en la maximización de oportunidades.
  • Es importante hacer las cosas bien, sin embargo resulta vital determinar o elegir bien lo que hay que hacer y dedicar a ello la mayor cantidad de recursos.
  • Los buenos resultados no dependen de la competencia sino más bien del liderazgo.
  • El liderazgo es siempre transitorio y frecuentemente de corta duración. La posición del líder nunca es definitiva. Tanto los conocimientos como los recursos materiales y financieros son accesibles para otras empresas y por ello la posición del líder esta constantemente amenazada por sus competidores. Por ello, la búsqueda del liderazgo debe ser una actitud permanente de la empresa.

Condiciones que se refieren a los esfuerzos necesarios para la consecución de los resultados:

  1. Lo existente se está haciendo viejo. Una empresa es el resultado de acciones y decisiones del pasado y es por ello que muchos dirigentes invierten una cantidad importante de su tiempo en resolver problemas generados por ese pasado, pues el pasado es lo “normal”. La actitud correcta, sin embargo, es mirar hacia delante, “crear” el futuro y configurar nuevas oportunidades que signifiquen una vía de expansión para la empresa.
  2. Lo existente probablemente está mal asignado. De este principio se deduce que los resultados económicos, son, en general, directamente proporcionales a los ingresos, mientras que los costos lo son al número de transacciones y con frecuencia los recursos se dirigen a áreas que no producen resultados.
  3. La concentración es la clave para obtener buenos resultados. La obtención de mayores beneficios requiere que los ejecutivos concentren sus esfuerzos en un número “lo más pequeño posible” de productos, líneas de productos, servicios, consumidores, mercados, canales de distribución, etc. Los resultados económicos requieren que estos esfuerzos estén concentrados en pocas actividades, capaces de producir resultados significativos.

Estas ideas de Drucker pueden parecer contradictorias y difíciles de seguir en su lógica, pero los analistas de empresas y consultores las reconocen como verdaderas con el condicionante de que la realidad es muy rica, no hay dos casos exactamente iguales y lo que a unos les da resultado en otros es un fracaso.

El estudio de las causas del éxito empresarial ha sido una obsesión desde hace muchos años, tanto por parte de consultores, profesores de administración y empresarios. Muchas ideas han quedado así plasmadas en manuales y obras de Administración, pero no es hasta los años 80 que comienzan verdaderos y serios análisis, los cuales se han basado en un grupo importante de investigaciones metódicas y empíricas, algunas de las cuales han sido mencionadas en este capítulo.

Queda nítidamente marcado el papel que desempeñan los trabajadores como punto de apoyo y palanca de todos los resultados. Cuando se habla de la necesidad de tener un equipo directivo profesional, con un estilo de dirección flexible, creativo, con actitud estratégica, capaz de generar una cultura organizacional participativa y con orientación positiva al cambio; simplemente se está haciendo referencia al grupo humano con las habilidades y conocimientos necesarios para llevar al gran grupo humano de toda la organización empresarial, al éxito.

¿Qué es la evaluación del desempeño?

Conclusiones. La evaluación del desempeño es un proceso vital dentro de la gestión empresarial, pues constituye el instrumento de gestión que permite conocer las actitudes y deficiencias que presentan los trabajadores, garantizando que estos intensifiquen sus esfuerzos para alcanzar las competencias que se analizan como indicadores dentro