Encuentro Empresarial Coparmex

Como Es La Cultura Empresarial En Mexico?

• Juanfrancisco Agüero
• 10.12.2022
• 0
• 92

Cultura de negocios con México RCI 307 Cultura de negocios con México Los empresarios mexicanos hacen parte de una cultura muy diversa, lo que conlleva a que establecer relaciones comerciales con ellos tome más tiempo. La tolerancia, la comprensión y la amabilidad son indicadores que facilitarán su incursión en el mercado mexicano.

¿Cómo es la cultura de trabajo en México?

¿ Cómo es la cultura laboral en México? De acuerdo con la Secretaría del Trabajo, Seguridad y Previsión Social de México, la nueva cultura laboral es ‘es un proceso continuo de armonización de las relaciones de trabajo para asegurar la permanencia y el desarrollo de las fuentes de empleo’.

¿Cómo es la cultura gerencial en México?

Esquinas Cultura gerencial y cambio organizacional en Cierres Ideal de México: un “modelo” de calidad guadalupano Management Culture and Organizational Change in Cierres Ideal of Mexico: a Guadalupano Quality “Model” Gabriela García Figueroa 1 y Sergio A.

Sandoval Godoy 2 1 El Colegio de Sonora, Hermosillo, Sonora [email protected] 2 Centro de Investigación en Alimentación y Desarrollo, A.C., Hermosillo, Sonora [email protected] Recepción: 8 de diciembre de 2006 Aceptación: 24 de junio de 2008 Resumen Este documento aborda los procesos de racionalidad y cultura gerencial asociados a la implementación de un nuevo modelo de organización del trabajo en la empresa Cierres Ideal de México.

Se enfatiza el discurso y las formas de dirección de la gerencia, así como el manejo de elementos subjetivos de influencia, como valores, incentivos y culto religioso. De igual forma, da cuenta de las contradicciones, inercias y particularidades de esta empresa en la aventura del cambio organizacional.

Así, se introduce en el espacio de las significaciones y las identificaciones en el trabajo y en cómo se asumen, aceptan o rechazan las nuevas reglas y principios que hay detrás de los programas de calidad total que se supone se desarrollan en la empresa estudiada. Palabras clave : cultura, racionalidad, calidad, influencia y organización del trabajo.

Abstract This paper addresses the processes of rationality and managerial culture related to the implementation of a new model of work organization in the Mexican company Cierres Ideal. It emphasizes not only the speech and forms of management administration, but also the management of influential subjective elements such as values, incentives and worship.

1. Similarly, the contradictions, inertia and particularities of this company in the adventure of organizational change are described.
2. Thus, the article explores the space of meanings and identities at work and how the new rules and principles that are behind of the total quality programs –that are supposed to be developed in the studied company–, are assumed, accepted or rejected.

Keywords: culture, rationality, quality, influence and work organization. INTRODUCCIÓN Desde inicios de la década de 1980, el discurso de la racionalidad económica basada en la ganancia y la reducción de costos de producción ha sido paulatinamente sustituido por el de una racionalidad económica basada en la calidad de los productos, el desarrollo del personal y la humanización del trabajo.

1. La revolución tecnológica y las transformaciones asociadas a las nuevas formas organizacionales han planteado a las gerencias la instrumentación de nuevas estrategias productivas y culturales que posibiliten la coexistencia de intereses comunes a trabajadores y empresarios.
2. En gran parte, la base de dichas estrategias ha girado en torno al desarrollo de los llamados “sistemas sociotécnicos”, cuyo componente central son los “equipos autónomos de trabajo” y los “círculos de calidad”, a los que teóricamente se les delega la responsabilidad de dirección, ejecución y organización de los sistemas productivos.

Las expresiones de estos cambios han sido de naturaleza diversa, y sus resultados, hasta hoy, ampliamente discutidos. Para los estudiosos del tema, la incógnita de partida es si efectivamente existe en las plantas manufactureras una nueva racionalidad basada en la humanización del trabajo, o si sólo se trata de un nuevo discurso gerencial que busca adaptar el objetivo de la ganancia capitalista a los modernos cambios socioproductivos.

Los desacuerdos no parecen ser significativos cuando se refieren a dicho objetivo; sin embargo, las diferencias de fondo giran alrededor de tres maneras distintas de abordar el problema: la primera, una posición fundamentalista que plantea que los medios y fines que persiguen las empresas son inamovibles y aplicables a todas las situaciones; la segunda, una posición contingencialista que señala que éstos van orientados a la adaptación del entorno; y la tercera, una posición procesualista que sugiere que la combinación de medios y fines puede desarrollarse en varias direcciones dependiendo de la historia y de la trayectoria propia de la empresa 1,

En el caso Cierres Ideal de México (CIMSA), empresa ubicada en el Valle de México y objeto de estudio de este trabajo, los problemas generados por la introducción de nuevas formas organizacionales han sido sobre todo de adaptación al entorno y de integración de los recursos humanos.

1. A pesar de que la gerencia promueve la aplicación de un modelo ideal de organización del trabajo, en la práctica es menos partidaria de buscar soluciones universales a los problemas en la línea de producción y más afín a adaptarse a las situaciones cambiantes del entorno.
2. Su aplicación ha rebasado ya el ámbito de lo económico, porque su esencia se inscribe ahora en los espacios de la cultura y la subjetividad, de los valores compartidos o colectivos que le dan sentido a su acción y a los resultados de la misma.

Así, trataremos de probar que la racionalidad y la cultura gerencial 2 asociada a un nuevo modelo organizacional en dicha empresa deben ser vistas como un fenómeno contradictorio y engañoso, debido a: 1) una ruptura entre los planteamientos del modelo y las expectativas de comunicación y liderazgo compartido creadas en los trabajadores, lo que sugiere un control de calidad discrecional sui generis; 2) una combinación de elementos de formas tradicionales de organización burocrática con formas participativas de trabajo en equipo, y 3) una manipulación de valores y prácticas informales de carácter religioso que influyen en las decisiones sobre la calidad y el éxito relativo del modelo. Para probar lo anterior, se elaboró un cuestionario estructurado dirigido a 10% de los trabajadores de cuatro de los departamentos de esta empresa, compuesto por 68 reactivos con un periodo de aplicación de cuatro meses. La técnica de muestreo para un universo de 800 trabajadores fue aleatoria estratificada con asignación proporcional y un nivel de confianza de 5%.

Asimismo, para conocer las concepciones u opiniones de los gerentes de CIMSA y sus estrategias de dirección y de influencia sobre los mandos medios y los obreros, se recurrió a la realización de entrevistas semiabiertas con el fin de contrastar sus respuestas con las de los trabajadores acerca de la organización del trabajo, así como sobre las tendencias y estrategias del cambio.

En cuanto a la elección de los departamentos de producción, se consideró a aquellos en los que se encontraban los trabajadores con mayor antigüedad en la empresa, que son los que podrían dar cuenta de los cambios organizacionales y laborales ocurridos en la planta a partir de la implantación del Contrato Colectivo de Trabajo (CTC).

Con este criterio se eligió a los departamentos de troquelados y grapas, en los cuales se realiza un trabajo más calificado y donde, curiosamente, sólo laboran hombres. De igual manera, se seleccionó a aquellos departamentos de producción en los que, por un lado, prevalecen formas tradicionales y manuales de trabajo y, por el otro, se trabaja simultáneamente con máquinas automatizadas de producción y nuevas formas organizativas.

Éste es el caso de los departamentos de armado de corredera y ensamble final, que son los que efectúan un trabajo de maquila más especializado y están compuestos exclusivamente por mujeres, quienes consideramos podrían tener una concepción particular sobre la forma en que se viven los cambios en la fábrica.

El documento se divide en dos grandes apartados. En el primero se resume parte de la discusión en torno a los cambios y tendencias que registran las nuevas formas de organización del trabajo, así como su relación con una nueva cultura gerencial y laboral en las fábricas manufactureras. Aquí se describe lo que consideramos las características más comunes de un modelo ideal de organización del trabajo, además de los componentes esenciales del modelo organizacional de CIMSA.

En el segundo se detallan y analizan los resultados del trabajo de campo, divididos en tres de las vertientes más representativas del modelo: a) lenguaje, discurso y formas de dirección; b) identificación, compromiso y sentido de pertenencia a la empresa, y c) interpretación de los cambios en la organización del trabajo.

Al final de estos dos apartados se incluye una sección de conclusiones. LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y LA CULTURA GERENCIAL A LA CONQUISTA DE LA SUBJETIVIDAD LABORAL El modelo de organización ideal Una definición apropiada para los fines de este estudio va en el sentido de que la organización del trabajo puede ser pensada como un conjunto de prácticas multidimensionales, que si bien se inspira en ideas sistematizadas a partir de una lógica racional–productivista también encarna relaciones de poder cuyas manifestaciones concretas pueden asumir formas de resistencia o de cooperación.

Dentro de estas nuevas prácticas organizacionales —representadas a través de corrientes de pensamiento como la escuela estadounidense de las nuevas relaciones humanas (NRH) y su estructura jerárquica de necesidades; los nuevos enfoques sociotécnicos y su pretendida organización científica del trabajo; o los también llamados modelos posfordistas, toyotistas, de Lean production o modelo japonés de involucramiento responsable, entre otras denominaciones— ocupa un lugar privilegiado el interés por influir en la subjetividad de los trabajadores como la mejor garantía para la consecución de los objetivos empresariales.

Es decir, la organización del trabajo hoy se presenta como la búsqueda planeada de la legitimidad en aras de una mayor productividad, ya que la ganancia ha dejado de estar en función de la manipulación técnica de los recursos, incluida la fuerza de trabajo. Ahora se persigue, con más fuerza que nunca, la conquista de la voluntad (Gatica, 1993: 24).

De manera resumida, podemos decir que las nuevas prácticas organizacionales están contenidas en programas y preceptos filosóficos y motivacionales con los que los trabajadores adquieren un amplio rango de habilidades, a través de la educación, el entrenamiento y la rotación del empleo.

Estas prácticas se expresan tanto en normas, valores, creencias, reglas y procedimientos como mediante formas simbólicas o conceptos de trabajo: “mejora continua”, “control total de calidad”, “trabajo de grupo”, “empresa–familia”, etc., con los cuales la gerencia y los trabajadores ordenan su trabajo en un contexto social histórico, con una carga emocional que les da sentido.

De hecho, todas estas técnicas de participación, comunicación y motivación —como veremos más adelante— pueden ser interpretadas como formas de subjetivación que coexisten al interior de un campo de posiciones y sirven de guía para reproducir la cultura de la corporación, además de generar sentimientos de pertenencia colectiva 3,

Podría señalarse que lo novedoso de las actuales formas de organización del trabajo no está tanto en la utilización de estrategias de convencimiento, indistintamente de los mecanismos utilizados para ello, sino en el énfasis que estas nuevas formas ponen en ese propósito de convencimiento; es decir, en las formas que hacen posible que los trabajadores entreguen voluntariamente su mejor esfuerzo en pos de la calidad y la productividad, sin que ello implique la desaparición de los mecanismos de coerción o represión contra quienes se resistan al sistema de organización.

Así, quizá las nuevas propuestas organizacionales son más que eso y su intención abarca, además, el desarrollo de una verdadera “ergonomía del alma” (Gatica, 1993: 11). Abo (1994) ha señalado que en ausencia de un medio ambiente social y cultural de apoyo como el de Japón, país donde estas tendencias organizativas han tenido mayor desarrollo, la transferencia de este modelo de cultura corporativa a la producción local en países del continente americano ha demandado, de parte de las compañías manufactureras, un esfuerzo concentrado y deliberado por encontrar un campo de interacción aceptable que les permita aplicarlo al máximo.

Sin embargo, ésta no ha sido una tarea fácil, ya que los trabajadores, con sus acciones, han mostrado que los cambios técnicos en la organización del trabajo, la flexibilidad asociada a las relaciones laborales y las nuevas “filosofías” de trabajo tienen efectos profundos en su subjetividad, debido a que generan reacciones variadas y diversas, algunas no siempre entendibles ni aceptables para las empresas.

Por regla general, la introducción de lo que hoy se conoce como técnicas propias del modelo japonés ha estado acompañada por actitudes ambiguas y contradictorias, que van desde el consenso o el rechazo, hasta otras francamente contemplativas. La industria manufacturera moderna es un claro ejemplo de cómo los trabajadores se sienten cautivados por los nuevos equipamientos, pero también de la resistencia que muestran a colaborar con las gerencias, con las que comparten interpretaciones distintas acerca de las nuevas formas de organización, dirección y ejecución del trabajo.

Por eso cuando diversas empresas, en sus operaciones de producción local, establecen un sistema de dirección y producción inspirado en estas técnicas, se ven obligadas a hacer un enorme esfuerzo para crear las condiciones que permitan impulsar un tipo de cultura corporativa orientado a la apropiación de la subjetividad del trabajador.

A pesar de estos inconvenientes, ya se ha difundido ampliamente la idea generalizada de que nos encontramos ante una generación de jóvenes con nuevas actitudes, creencias, valores y comportamientos en relación con el trabajo, en clara ruptura con los viejos obreros que tienen ideas distintas sobre la calidad de los productos, la tecnología y la productividad (Zurla, 1989–1990).

En México, por ejemplo, desde la segunda mitad de la década de 1980, Palomares y Mertens (1987) han catalogado a estas técnicas de involucramiento, comunicación y motivación como propias de un nuevo modelo de cultura corporativa que está generando un patrón conductual mucho más complejo entre los trabajadores, que va más allá de la polarización entre trabajo calificado de programación y trabajo descalificado y rutinario.

Otros autores han considerado estos aspectos como parte de los procesos de “ingeniería cultural” (Reygadas, 1995), a través de los cuales las grandes firmas rediseñan y perfeccionan sus estrategias de organización del trabajo para incidir y moldear los comportamientos laborales en aras de un mayor compromiso con la organización.

Otros más los han interpretado como parte de las nuevas “estrategias de racionalización del trabajo” (Neffa, 1982; Pries, 1998; Grzyb, 1989), o bien, como modelos o “procesos de influencia gerencial” para generar consensos y control sobre los trabajadores (De Paula, 1993; Carrillo, 1993; García, 1996).

También se ha planteado que no sólo se trata de una atribución que se da la gerencia administrativa para imponer sus intereses corporativos, sino que esto representa además una necesidad lógica de la estructura organizacional que permite poner a prueba un principio de integración social (Abo, 1994) que tiene amplias repercusiones en la subjetividad del trabajador, en sus motivaciones y representaciones simbólicas.

No obstante, fuera de los propósitos del discurso gerencial, cabe la posibilidad de que sólo se trate de una nueva fórmula de control social (Coriat, 1992), tendiente a crear obreros amoldados en la cooperación y coordinación de las distintas actividades de trabajo, que sean funcionales para las nuevas tecnologías (sistemas flexibles de fabricación), para los nuevos conceptos de organización de flujo de mercancías (inventarios justo a tiempo), para las exigencias de calidad del mercado y, en general, para el sistema de organización global de la empresa, con lo que se estaría concretando una especie de “racionalidad tecnológica moderna”.

Cualquiera que sea el resultado, es un hecho que, hasta hoy, los trabajadores de las plantas manufactureras de México en las que se aplica dicho sistema, como es el caso de CIMSA, están involucrados en un proceso continuo y ascendente de constitución y reconstitución de significados, constantemente valuados y revalorados, reclamados y refutados, lo que permite reconocer una nueva cultura del trabajo.

1. Ésta no es en esencia idéntica a la que opera en las plantas japonesas, pero tampoco es parecida a aquella basada en el puesto de trabajo que prevalecía en las antiguas armadoras mexicanas.
2. En buena medida, esto tiene que ver con las condiciones de adaptación de las empresas y sus trabajadores, en las cuales predominan procesos continuos de experimentación y aprendizaje de la organización.

Los problemas que ha engendrado dicho proceso generalmente son de adaptación al entorno y de integración de los recursos humanos internos, lo que al parecer deriva en un modelo de cultura representado por prácticas y concepciones de carácter pragmático, pero a la vez cooperativas y críticas, con características particulares que definen un estilo propio de concebir y desarrollar el trabajo.

EL MODELO DE CIMSA Desde 1986, CIMSA ha adoptado una nueva forma de organización del trabajo basada en el Control Total de Calidad (CTC), de la que se desprenden nuevas figuras organizativas, como el Consejo de Calidad y el Consejo Técnico, en las cuales participan los niveles gerenciales de la empresa para diseñar políticas y estrategias en relación con la nueva forma de trabajar: los círculos de calidad (CC) 4, y en algunos departamentos de producción los equipos de trabajo.

De acuerdo con la gerencia, lo que se busca es la participación de los trabajadores en las propuestas de calidad y en las mejoras del proceso de producción. Se puede decir que el proceso de producción está sustentado en la filosofía de la empresa, que se supone identificada con el Control Total de Calidad, una calidad que es vista como un concepto integral que abarca la producción, la actualización y la innovación, y que se traduce en “hacer bien las cosas desde el principio”.

1. Entre los valores que señala la empresa se plantea que “la gente es lo más importante, sin ella no podríamos cumplir nunca nuestra misión; trabajando en equipo formamos la fuerza y vida de la empresa”.
2. No obstante, la Misión de la Dirección es dirigir y administrar los recursos materiales y financieros de la planta para satisfacer los objetivos de servicio y productividad planteados en el Programa de Calidad Total.

Como parte de dichos propósitos se puso en marcha el Programa sol (Seguridad, Orden y Limpieza), que consiste en que los trabajadores se ocupen de su seguridad, usando el equipo de protección que les brinda la empresa, y se hagan cargo del orden y la limpieza de su área de trabajo.

• Asimismo, se ha puesto en práctica el sistema de autocontrol de los trabajadores en la producción, lo que, dicho sea de paso, ha implicado el despido de los supervisores o inspectores de calidad de cada departamento.
• Sin embargo, estos cambios organizativos no contemplan la polivalencia de los trabajadores ni la movilidad horizontal entre puestos o departamentos; es decir, se mantiene el esquema de trabajadores especializados en puestos de trabajo.

Otro aspecto que merece resaltarse se refiere al Día de la Calidad y la Familia, instituido como festejo el 12 de diciembre, fecha en que se celebra a la Virgen de Guadalupe. Ese día se premian los esfuerzos de los trabajadores respecto de la calidad y las ideas que mejoran la productividad. Desde nuestro punto de vista, todas estas figuras organizativas están relacionadas en CIMSA con el impulso de un principio de involucramiento responsable como factor aglutinador de intereses, alrededor del cual se desarrolla un liderazgo compartido basado en una gestión del personal que pone énfasis en la capacitación y el entrenamiento.

A su vez, se las asocia con una comunicación horizontal que se recrea y extiende hacia todos los integrantes de la comunidad de la empresa, entendida ésta como el espacio fundamental en el que se desenvuelve la actividad principal de la gerencia, y en el que ésta invierte no sólo capitales sino valores, conocimientos, tradiciones y demás componentes de una subjetividad y una cultura propias de su papel.

Finalmente, las distintas estrategias orientadas a la búsqueda de la calidad y el involucramiento responsable se mezclan con una cultura gerencial que busca construir una comunidad de intereses, en el sentido de valores compartidos en el ámbito fabril, donde los gerentes ejercen procesos de influencia o de convencimiento sobre sus subordinados y reconfiguran sus concepciones y significados en materia de trabajo gracias a su interacción con los sujetos que dirigen.

Una cultura que se concibe y que echa mano del discurso de la modernización, la competitividad, la cooperación, la eficiencia y la calidad, y que juega un importante papel en la elección de una alternativa dentro del abanico de posibilidades en materia de organización del trabajo, así como en su forma de relacionarse con los subalternos ( véase figura 1 ).

Algunos resultados de este modelo se reflejan al menos en tres aspectos correlacionados: a) lenguaje, discurso y formas de dirección; b) identificación, compromiso y sentido de pertenencia; y c) interpretaciones y divergencias sobre los programas de calidad. RESULTADOS EMPÍRICOS DEL MODELO CIMSA Lenguaje, discurso y formas de dirección La comunicación como aspecto inherente a las formas de dirección es un elemento importante en las estrategias de influencia sobre los trabajadores y los jefes de departamento (JD) o mandos medios (MM) para buscar la implantación de nuevos sistemas organizacionales en el trabajo.

1. En este sentido, los gerentes de CIMSA —los jóvenes, los viejos, los profesionistas y los formados por su trabajo en la planta— coinciden en señalar que existe un lenguaje común y elemental para dirigirse a todos los trabajadores.
2. Uno que intenta ser democrático y que se transmite a través del desarrollo del Programa de Calidad Total (PCT).

El director general asegura que “anteriormente el lenguaje era muy paternalista, sin embargo, con el PCT siento que el lenguaje que nos une es el de la calidad, porque ahora estamos hablando mucho de la calidad, la productividad, los círculos de calidad éste es un lenguaje que nos ha unido más”.

1. En este discurso, el valor de la familia como concepto integrador de los trabajadores juega un papel determinante.
2. Así, resulta significativo el hecho de que la empresa instituyó el 12 de diciembre —día de la Virgen de Guadalupe— como el Día de la Familia y de la Calidad de la Empresa 5,
3. De hecho, la gerencia reconoce que esta integración es un aspecto fundamental para el desarrollo de CIMSA.

Sin duda alguna, el valor de la calidad ha llegado a ser fundamental en el discurso gerencial, como mecanismo de involucramiento e identificación. No obstante, los JD o MM coincidieron en su apreciación de que el lenguaje universal con el que la empresa se maneja, y que todos entienden, está más orientado al concepto de familia como el valor más importante y la principal estrategia de la gerencia para conseguir la integración de los trabajadores con los principios de la empresa.

Adicionalmente, no deja de ser significativo el hecho de que los gerentes, incluyendo a los de nivel medio e inclusive a algunos jefes de departamento, se refieran a CIMSA como “nuestra empresa”, por lo que se podría decir que entre ellos existe una concepción y una forma común de hablar de la empresa, no obstante que ésta no es una opinión compartida por todos los JD.

Por otra parte, según pudimos observar, la técnica más recurrente de los gerentes para girar instrucciones a sus subordinados es la que ellos definen como “campechaneada” —a veces en forma de sugerencia y en ocasiones como orden—. Para esto, se sabe que dichas órdenes o instrucciones se emiten directamente a los JD, para que ellos a su vez las transmitan a sus trabajadores; es decir, la comunicación entre la gerencia y los operadores o trabajadores de piso no es frecuente; sólo se da en casos especiales, porque se respetan fielmente las jerarquías administrativas.

En general, podría decirse que existe consenso entre todos los JD y supervisores en cuanto a la existencia de un lenguaje común, con aspectos técnicos que sólo ellos pueden entender (no así los trabajadores) y hasta con “malas palabras”, que son muy comunes en ambos grupos, y por lo tanto no crean ningún problema.

Sin embargo, los supervisores de ensamble final y los JD de armado de corredera, por ejemplo, señalan que la gerencia les ordena en vez de dar instrucciones, y que aunque el lenguaje es claro, existen actitudes arrogantes, despóticas y groseras que les generan incomodidad.

1. En otras palabras, que el trato es más bien distante y autoritario, al grado de que en muchas ocasiones los gerentes ni siquiera se toman la molestia de saludar a los supervisores.
2. Respecto de la opinión de los trabajadores operarios de línea acerca de la comunicación en la planta, 97% manifestó que existe muy poca relación entre ellos y los gerentes; es decir, que los últimos no se relacionan o se dirigen a ellos más que en ocasiones extraordinarias, y que con el cambio organizativo no hubo mejoras significativas en las relaciones humanas.

En aspectos específicos relativos a la comunicación del director general con los trabajadores, 61.8% aseguró que el director nunca se dirigía a ellos 6, 23.7% afirmó que lo hacía esporádicamente, 10.6% señaló que a veces lo hacía, y 3.9% dijo que hablaba con ellos con frecuencia. Identificación, compromiso y sentido de pertenencia A la pregunta de si el lenguaje tiene que ver con la conformación de esa comunidad de intereses compartidos en el trabajo, de nuevo, todos los gerentes entrevistados respondieron afirmativamente. En este sentido, el gerente de Mantenimiento dice: Sí, mi forma de lenguaje y de dirigirlos ha tenido que ver porque los he dejado ser un poco más libres, más autónomos.

• Anteriormente se les decía: “haces esto y no pienses’, como a los burros de carga que les pones laterales en los ojos para que sólo vean en la dirección que uno quiere; ahora no, ahora el abanico se abrió, ahora se debe buscar desarrollar su creatividad.
• En el mismo sentido se expresa el gerente de Calidad Integral, cuando dice que sus trabajadores: Se sienten muy integrados a la compañía y están muy motivados he tratado de que hagan las mismas funciones que yo hago; he creado una dinámica dentro del conjunto de personas que estamos trabajando, que cada uno lidere determinado tiempo a todo el equipo, entonces ellos se sienten seguros, se sienten muy integrados a esta familia que de alguna forma somos, y yo creo que es parte esencial para la integración el cómo trasmitirles ese entusiasmo, y realmente ellos son reflejo fiel del jefe.

Por su parte, 78.9% de los trabajadores de CIMSA manifestó que le gustaba trabajar en la planta, 5.3% dijo que le disgustaba y el 15.8% restante señaló que le era indiferente (véase cuadro 2 ). Sin embargo, no deja de ser curioso que sólo 40% de los que mostraron su gusto por trabajar en CIMSA supiera decir por qué le gustaba su trabajo en la planta; de ese 40%, la mitad dijo que la razón era el gusto por el trabajo que desarrollaban, y el resto se dividió entre los que privilegiaban el ambiente de trabajo (12%) y los que siempre habían trabajado allí (7%), entre otras razones. Con la creencia de que una posible forma de identificación o integración de los trabajadores a la empresa podría darse a partir de que la gerencia externara su preocupación por las expectativas o aspiraciones laborales de los trabajadores, se preguntó a los obreros si la empresa mostraba interés en este aspecto, a lo que 57% de los operadores respondió que no sabía, o que la empresa no se interesaba por estos asuntos.

Es decir, que no es posible inferir o concluir que la empresa busque influir sobre los trabajadores a través de estos mecanismos, no obstante que 43% de los encuestados cree que la gerencia sí se interesa en ellos. Sin embargo, del total de los que piensan que la empresa se interesa en ellos (43%), sólo 8% cree que esto se debe a la preocupación por el desarrollo personal de los trabajadores; 22% piensa que dicho interés responde a una estrategia para incorporar al proceso de producción los conocimientos prácticos de los trabajadores, y el 12% restante sostiene que esto se debe al intento de aumentar la calidad y la productividad.

En este orden de ideas, resulta curioso que 49% de los trabajadores de CIMSA haya señalado que creía que la empresa estaba conforme con su trabajo 7, mientras que otro 49% dijera que no lo sabía. No obstante, 75% de los trabajadores de CIMSA confesó sentirse motivado para trabajar en la empresa (véase cuadro 3 ). Si ahora nos preguntamos sobre las razones de esta motivación, podremos ver que en la respuesta poco influyen las políticas gerenciales o laborales de la empresa: 40% de quienes se sienten incentivados para trabajar en la planta atribuyen el hecho a motivos relacionados con su desempeño en el trabajo 8 —les gusta lo que hacen— o, en menor medida (13%), a factores económicos, como el bono de productividad.

En otras palabras, aquí tampoco podemos encontrar estrategias de convencimiento de parte de la gerencia hacia los trabajadores, ya que sólo 8% de los encuestados dijo sentirse motivado por la relación con sus superiores, y es preciso aclarar que por superiores se referían a sus jefes de departamento y no a los gerentes.

Por otra parte, 17% reveló que lo que más le desmotivaba para trabajar en la empresa era el aspecto económico, aunque 75% argumentó que haría igual su trabajo aun si no se le diera ningún incentivo económico. Esto entra en evidente contradicción con la afirmación de 79% de los trabajadores que responde que cumple con su trabajo por dinero 9, o del 28% que declara hacerlo por los incentivos económicos, lo que podría entenderse como una clara actitud instrumentalista que tiene poco que ver con el sentido de pertenencia y de compromiso con la empresa.

1. Si conectamos las razones para cumplir con el trabajo con la relación entre trabajadores y JD, podemos obtener datos interesantes.
2. Del 75% que dijo que haría igual su trabajo aunque no se le dieran incentivos económicos, tenemos que 61.4% califica su relación con los JD como rígida pero justa, flexible y abierta al diálogo o paternal y humana.

Por otro lado, 45% de quienes advierten que no harían su trabajo de la misma manera si no se les dieran incentivos económicos plantearon que la relación con los JD es dominante y a veces injusta. Lo anterior se traduce en niveles de identificación con la empresa de 75%, aunque no demuestra una correlación directa con las estrategias de motivación concebidas por la empresa (véase cuadro 4 ). Interpretaciones y divergencias sobre la calidad Aunque se supone que la empresa ha adoptado el CTC e incluso ha desarrollado su propio programa de calidad (PCT), es curioso que la mayoría de los gerentes de la compañía no sepa en qué consiste dicho programa ni sea capaz de definir el CTC.

Así, casi todos dicen que el PCT es muy propio de CIMSA y que se ha desarrollado conforme a la idiosincrasia y las políticas de la planta; que se considera la limpieza, la seguridad, la puntualidad, la asistencia, el control estadístico del proceso y el control y manejo de herramientas, entre otros aspectos.

El gerente de Aseguramiento de la Calidad señala que el CTC que se maneja en la empresa puede definirse como el conjunto de acciones y actitudes de todos los miembros de la organización para lograr la calidad de los recursos —productos, instalaciones, máquinas, servicios y, sobre todo, su gente— que se ofrecen para lograr la plena satisfacción del cliente.

Agrega que para CIMSA la calidad no se controla sino que se produce, por eso ellos no hablan de control de calidad sino de aseguramiento de la calidad. Según señala el mismo gerente, el PCT de CIMSA pone énfasis en el diseño del proceso, para que sea el operador directo quien controle su trabajo y su producción; es decir, se practica el autocontrol por parte de los trabajadores sobre el proceso de producción, lo que implica que la responsabilidad final del proceso recae directamente en el trabajador 10,

El JD de Troquelados reconoce que antes cada quien trabajaba por su lado y “ahora no, ahora trabajamos todos de acuerdo, nos piden nuestra opinión ahora es muy bonito, a mí me gusta mucho ha cambiado hasta en la forma de mandarnos, porque antes todo era más rudo” Sin embargo, el JD de Grapas dice: El PCT está en pañales, lo tenemos desde hace tres o cuatro años pero no ha funcionado, y los primeros que no están convencidos del dichoso programa son nuestros dirigentes, y ellos son los que deben estar más convencidos, pero a ellos lo que les gusta es el show.

Si va a venir una visita dicen: “ay, vamos a impresionarla, pongan ahí lo del Programa de Calidad Total y digan que hacen el Programa SOL”, y como pertenecen a la Asociación de Empresarios de Iztapalapa, entonces los invitan y se presumen entre ellos, pero se presumen con cosas que no son reales. Es importante apuntar que las respuestas a la pregunta de qué es el CTC en CIMSA fueron desde “obtener lo que nos pide el cliente en calidad y servicio”, hasta “el CTC son todos los conceptos, o sea, tener calidad en todo lo que estamos haciendo”, pasando por “es todo lo que tiene que ver con tu forma de ser, desde peinarte, tratar con la gente, etc., pero en CIMSA sólo se busca la calidad sobre el producto y no en el proceso, ni en el trato a los trabajadores, ni en los salarios, porque la calidad en la comunicación entre la gente no se da”.

Pese a todo, los JD piensan que la nueva organización del trabajo está orientada al logro de formas de integración del trabajador a la producción, así como a la motivación para mejorar su trabajo. Además, la mayoría también coincide en que con la nueva organización los operadores trabajan tanto como antes; es decir, que no puede decirse que las cargas de trabajo se hayan incrementado.

1. En lo referente a los CC, el JD de Troquelados señala que en un principio se oponía a éstos porque pensaba que eran una pérdida de tiempo, pero ahora los acepta porque se han mejorado las herramientas y la producción.
2. Sin embargo, el resto de los JD cuestionan la eficacia o bondades de los círculos y opinan que: deberíamos tener otro sistema, no sólo los CC, porque ésos funcionaron al principio —a los japoneses les funcionaron por su educación, pero nosotros somos diferentes—, pero ahora ya no dan resultado.

Los integrantes del CC se pelean y compiten entre ellos, los gerentes no pelan a la gente ni a sus propuestas de mejoras y la gente se desencanta, así que necesitamos algo más adecuado a nuestra realidad, porque nosotros no estamos acostumbrados a organizarnos ni a trabajar de esa forma.

Los trabajadores de CIMSA, según cada departamento de producción, entienden de manera distinta los cambios organizativos en la empresa. Los desacuerdos empiezan a dibujarse cuando sólo 27.6% de la planta señala que estos ajustes tienen como objetivo aumentar la calidad. Al contrario, 65.8% afirma que el propósito es el incremento de la productividad, la reducción de costos y la fabricación de nuevos productos (véase cuadro 5 ).

Por otro lado, 13% dice que ha aumentado la eficiencia en la producción, y un porcentaje igual suscribe que el cambio no ha traído ninguna ventaja a la empresa. Por su parte, 21% observa que los cambios tienen la desventaja de aumentar las cargas de trabajo. Lo que sí queda claro es que, según las encuestas, 57% de los trabajadores de CIMSA no aceptó los cambios resignada o pasivamente, y sólo 9% dijo haberlos aceptado sin hacer comentario alguno; es decir, que más de la mitad cuestionó las nuevas reglas y opuso alguna resistencia, aunque al final acató la nueva organización del trabajo.

• Por otra parte, resulta curioso que sólo 49% de los entrevistados diga que las formas de trabajar cambiaron con el CTC.
• Para más de la mitad de los trabajadores (51%), no se ha producido cambio alguno y, por el contrario, aseguran que siguen prevaleciendo serios problemas que impiden instrumentar el Programa tal como se concibió (véase cuadro 6 ).

Así, del 49% mencionado, únicamente 11% dice que los cambios se observan en una mayor responsabilidad en el trabajo, y 8%, en el autocontrol de los trabajadores y en una mayor calidad. CONCLUSIONES Los resultados del cruce de encuestas a trabajadores y entrevistas a mandos medios y gerentes reflejan una organización del trabajo relativamente exitosa, aunque contradictoria y defectuosa.

El liderazgo gerencial que está en la base de dicha organización no se ha practicado de acuerdo con el modelo o como señalan los teóricos de la calidad. Esto lo constatan tanto jefes de departamento como trabajadores, quienes afirman que el PCT no ha funcionado adecuadamente debido a la falta de planeación y consistencia de la gerencia respecto del manejo de los elementos y características que componen dicho programa.

La primera inconsistencia se presenta con el desarrollo de un PCT o un CTC desvinculados de sus relaciones con el personal encargado de producirlos. Ello tiene que ver con la práctica de un discurso desligado de las expectativas del personal. Los gerentes hablan de relaciones más cercanas con los trabajadores cuando ni siquiera les dirigen la palabra; o promueven CC a los que no atienden como sus integrantes esperan.

Asimismo, la empresa pretende una moderna organización del trabajo que abra escenarios a la participación de los operarios en el proceso de producción, pero no hay suficientes espacios para esa participación; se plantea una moderna forma de dirección con estructuras más horizontales y cercanas a los trabajadores, pero estos últimos aseguran que no existe ninguna relación entre ellos y la gerencia; se afirma que se trabaja con nuevas reglas que privilegian la calidad ante todo, pero los obreros se quejan de contradicciones en la aplicación de estas reglas y de la falta de planeación de la gerencia en este sentido.

Lo que se observa en realidad es un control de la calidad discrecional y sui generis, conformado por una combinación de normas, valores, costumbres, tradiciones y formas de razonamiento compartidos de manera parcial por los diferentes actores de la planta.

Así, mientras que para la gerencia la calidad es un medio de competencia con otras empresas del mismo ramo y una forma de obtener prestigio ante la comunidad empresarial, para los MM representa incluso una nueva modalidad laboral que puede funcionar si los gerentes se capacitan y se involucran en el proceso de trabajo en vez de dar órdenes desde el escritorio.

Por su parte, para los trabajadores el PCT tiene un significado nebuloso y resulta difícil de definir; es una realidad contradictoria que supone para ellos más responsabilidad y pocos beneficios. Una segunda gran inconsistencia tiene que ver con la dimensión ideológica subjetiva del modelo.

La gerencia implementa una serie de normas y valores que combinan elementos de las formas tradicionales de organización burocrática asociadas a los principios del taylorismo fordismo (centralización de decisiones, escasa rotación del personal, formas autoritarias de vigilancia y control, jerarquías marcadas entre gerentes, JD y trabajadores, y poca comunicación entre la cúpula y la base de la estructura organizativa de la empresa) con formas participativas de trabajo en equipo propias de las nuevas formas organizacionales (círculos de calidad, trabajo en equipo, involucramiento responsable, liderazgo compartido, etc.).

Prevalece el trabajo con conocimientos especializados en vez de polivalentes; dominan las costumbres y tradiciones rígidas y el respeto por las jerarquías que inhiben la participación de los trabajadores en las decisiones del proceso de producción. La búsqueda de consensos se ve obstaculizada por una forma de control que introduce una concepción y ejecución tramposa del PCT, con modificaciones y aplicaciones “muy a la mexicana” que reconfiguran subjetividades, tradiciones, costumbres y valores empresariales del pasado reciente, y de un presente que “busca la calidad ante todo”. Finalmente, un tercer ámbito de contradicciones tiene que ver con las inconsistencias entre el discurso gerencial, que niega el manejo de valores y elementos religiosos al interior de la planta, y las prácticas informales de influencia que lleva a cabo la empresa, en relación con el culto religioso de los trabajadores.

Como es sabido, la religión —como una de las instituciones básicas del capitalismo— introduce valores que tienen una gran influencia en el grado de desarrollo de los pueblos, y en sus actitudes y comportamientos frente al mundo. En el caso de CIMSA, la religión católica constituye un elemento que explica el éxito relativo del nuevo modelo organizacional y del funcionamiento parcial del PCT.

La empresa conoce el valor de la religión, en cuanto al fervor guadalupano, y lo ha manejado en estrecha relación con el valor de la calidad; es decir, si la calidad no estaba dentro de la cultura y la escala de valores de los trabajadores, ésta podría ser una forma de incorporarla.

1. Así, CIMSA rescató la cultura popular y el culto a la Virgen de Guadalupe e integró la religión católica como parte de la cultura organizacional de la empresa.
2. De la misma forma introdujo el valor de la familia como elemento fundamental de la ideología y del discurso de la empresa, para convertirse en un modelo ideal de trabajo susceptible de lealtad, respeto y confianza por parte de los trabajadores.

Lo anterior coincide con las observaciones de Ishikawa (1992), quien afirma que la religión tiene mucho que ver con la aplicación del control de calidad, porque mientras las enseñanzas básicas del cristianismo parecen decir que el hombre es malo por naturaleza, en Japón, en cambio, el método Mencius supone lo contrario.

En esta idea, Deming (1989), al igual que Ishikawa, aboga por un control de calidad basado en la convicción de la bondad de la gente y en la confianza en los subalternos, porque el control estricto se basa en la convicción de que los hombres son malos por naturaleza y ese sistema no funciona. Así, los trabajadores de CIMSA, considerados “malos” por naturaleza según la religión que profesan, podrían identificarse como “buenos”, en tanto se dicen capaces de trabajar aun sin recibir incentivos económicos; porque se sienten identificados con la empresa aunque la gerencia no los motive, ni tenga comunicación o relación con ellos; porque les gusta trabajar en CIMSA, aunque sus gerentes no sean los mejores —según la evaluación que hicieron de ellos— y no se preocupen por sus expectativas laborales ni convivan nunca con el personal de la planta.

Se podría decir que la “familia ideal guadalupana” de CIMSA, con todo y su PCT, está sustentada en bases muy endebles, en cuanto a una “nueva” organización del trabajo que muestra serias contradicciones en su diseño y ejecución; en cuanto a un proceso de influencia gerencial o de liderazgo interrumpido por los mandos medios, que mediante la reconfiguración de las instrucciones que vienen de la gerencia —en relación con el manejo de lo ideológico subjetivo y el desarrollo de prácticas de influencia informales y de relaciones de dirección más estrechas con los trabajadores— parecen tener más poder de convencimiento y consenso ante los obreros que la figura representativa de lo racional legal que maneja la gerencia.

No es pues la gerencia la que tiene el liderazgo total sobre los trabajadores, pues los MM son quienes pueden garantizar el cumplimiento del trabajo de cada departamento, independientemente de que se respeten o no las nuevas disposiciones del PCT. En resumen, el PCT es más bien un programa tecno–céntrico, autoritario y discrecional maquillado con ingredientes cosméticos de un modelo antropocéntrico que choca con un discurso gerencial contradictorio, el cual no logra resolver los problemas de adaptación y de integración de los recursos humanos.

En consecuencia, esa “ergonomía del alma” que debiera experimentarse entre los distintos actores de la empresa se encuentra estancada por falta de un liderazgo lo suficientemente capaz de conciliar las subjetividades y las distintas sociedades culturales que se enfrentan en el seno de la familia de Cierres Ideal de México, S.A.

Bibliografía Abo, Tetsu (ed.), 1994, Hybrid Factory: The Japanese Production System in the United States, Oxford University Press, Nueva York. Coriat, Benjamín, 1992, Pensar al revés: trabajo y organización en la empresa japonesa, Siglo XXI, México. Carrillo, Jorge, 1993, La Ford en México: reestructuración industrial y cambio en las relaciones sociales, tesis doctoral, El Colegio de México, México.

Deming W., Edwards, 1989, Calidad, productividad y competitividad; la salida de la crisis, Ediciones Díaz de Santos, S.A., Madrid. De Paula Leite, Marcia, 1993, “Innovación tecnológica y subjetividad obrera”, Sociología del Trabajo, núm.19, pp.3–26. Gatica Lara, Ignacio, 1993, Organización del trabajo fabril y subjetividad de los trabajadores, avance de tesis, mimeo.

Grzyb, Gerard J., 1989, “Descolectivización y recolectivización en los lugares de trabajo: los efectos de la tecnología sobre los grupos de trabajo informales y la cultura del trabajo”, en Juan José Castillo (comp.), Las nuevas formas de organización del trabajo, viejos retos de nuestro tiempo, Colección Informes, núm.3, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, España.

García Figueroa, Gabriela, 1996, Cultura e influencia gerencial en la empresa, un estudio de caso, tesis de maestría en Sociología del Trabajo, Universidad Autónoma Metropolitana–Iztapalapa, México. Ishikawa, Kaoru, 1992, ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa, Grupo Editorial Norma, Colombia.

Neffa, Julio César, 1982, Proceso de trabajo, división del trabajo y nuevas formas de organización del trabajo, Colección Cuadernos INET, núm.20, Instituto Nacional de Estudios del Trabajo y Secretaría del Trabajo y Previsión Social, México. Pries, Ludger, 1998, “Relaciones industriales en la industria automotriz”, en R.

Dombois y L. Pries (comps.), Las relaciones industriales en el proceso de transformación en América Latina, el caso de México. Proyecto comparativo internacional: transformación económica y trabajo en América Latina, Universidad de Bremen, Universidad de Colombia, Centro Brasileiro de Análise e Planejamento, Universidad Autónoma Metropolitana–Iztapalapa, El Colegio de Puebla, México.

Palomares, Laura A. y Leonard Mertens, 1987, “El surgimiento de un nuevo tipo de trabajador en la industria de alta tecnología: el caso de la electrónica”, Análisis Económico, vol. VI, núm.10, México, pp.31–53. Reygadas, Luis, 1995, “Chinos, indios y gabachos: la intersección de culturas nacionales del trabajo en maquiladoras de México y Guatemala”, ponencia, XX Congreso de la Asociación Latinoamericana de Sociología, México.

Touraine, Alain, 1984, El regreso del actor, Eudeba, Buenos Aires. Zurla, Paolo, 1989–1990, “Calidad y cultura del trabajo en los años ochenta”, Sociología del Trabajo, núm.8, pp.109–134. Notas * Agradecemos el apoyo de Israel Rodríguez Rodríguez y Martín R.

Sandoval Cortés del Instituto de Investigaciones Históricas de la Universidad Nacional Autónoma de México.1 Al respecto, véase Thevenet, 1992. Según este autor, para descubrir la lógica inherente a las gerencias es importante acudir a claves culturales que revelan el fundamento de las prácticas de dirección, su coherencia interna y, sobre todo, las eventuales paradojas y oportunidades de cambio.

En este sentido critica las concepciones estereotipadas y universales, así como las contingentes y funcionalistas, y se pronuncia a favor de los análisis de la cultura que valora el proceso de desarrollo empresarial a lo largo de una historia en la que el tiempo permite el aprendizaje de formas apropiadas de acción y resolución de problemas.2 Entendemos por cultura gerencial un ámbito constituido no homogéneamente donde se articulan procesos de creación de sentido u ordenación del sentido de la realidad gerencial, a través de prácticas sociales e institucionales.

La idea es que esta no coherencia es la que deja paso a la posibilidad de recambios y reconfiguraciones subjetivas en la cultura gerencial, lo que nos sitúa frente a la posibilidad de una subjetividad dinámica en la que los individuos crean sus propias subjetividades o sentidos para la acción de acuerdo con situaciones determinadas.

Cultura gerencial como ámbito de significaciones de lo que es dirigir u ordenar; del sentido de las formas autoritarias o por convencimiento en que se implementan los cambios en materia de organización del trabajo a los subordinados; significación de las doctrinas gerenciales y de su aplicación práctica, de la ganancia y el prestigio, de competir, de su pertenencia a un grupo social y a una estructura jerárquica dentro de una empresa, del respeto y la autoridad, de controlar, de influir, del poder; significación de lo que es ser gerente.3 Estos sentimientos de pertenencia colectiva, claro está, no implican que las diferencias de clase social desaparezcan, ya que, como señala Touraine (1984), las clases, como grupos opuestos uno contra otro, en conflicto central para la apropiación de una historicidad hacia la cual ambos se orientan, están definidas por su posición dominante o dependiente en el modo de apropiación de la historicidad y de los modelos culturales de conocimiento y moralidad: “ambos grupos tienen en común las mismas orientaciones culturales: tanto uno como otro creen en el progreso, en la gratificación diferida y en un control represivo de la vida sexual.

1. Sin embargo, al mismo tiempo luchan uno contra otro por el control social de la cultura industrial y por dar diferentes formas sociales a las mismas orientaciones culturales.
2. El mecanismo central es el conflicto, a través del cual un campo de historicidad y un conjunto de modelos culturales se transforman en un sistema de relaciones sociales, las cuales son siempre desiguales, pues son relaciones de poder” (Touraine, 1984: 68).4 Es preciso mencionar que el CC Nueva Imagen de CIMSA fue triunfador del Primer Concurso Nacional de Círculos de Calidad en 1990, por su aportación de dar al cierre la medida exacta, y de igual manera, en 1991, el CC Pioneros ganó el primer lugar en el mismo concurso, por la fabricación de un dispositivo que reduce el ruido en 40% en su Departamento de Producción.5 A esta fecha se le conoce también como “Aniversario de la Lealtad”.

Se premia a los departamentos de producción más sobresalientes en calidad y productividad, se otorgan reconocimientos a quienes hayan inventado algún dispositivo o máquina que ayude a la producción, se premian también las ideas de los CC se reconoce a los trabajadores que cumplen 10, 15, 20, 25, 30 años o más de laborar en la planta y se sortean premios entre los trabajadores y sus familias.

La empresa niega que con ello se quiera sacar provecho de los valores festivos de abnegación y respeto que representa esta fecha; sin embargo, resulta difícil pensar que ésta haya sido elegida casualmente, ya que es un día significativo para la tradición católica mexicana, y por lo tanto, para los trabajadores de la planta.

Es preciso señalar que todos, o casi todos los departamentos de producción, cuentan con un pequeño altar a la Virgen de Guadalupe.6 Sobre todo las operadoras de ensamble final (77%), las de armado de corredera (53%), la mitad de los operadores de troquelados y 42% de los de grapas.7 Los motivos de esta creencia se dividieron entre los que pensaban que la empresa estaba conforme porque hasta ahora no los habían despedido, porque estaban seguros de su trabajo o porque nunca les habían llamado la atención, entre otras opciones.8 Así lo señalan 53% de las operadoras de armado, 8% de los operadores de troquelados, 33% de los de grapas y 46% de las trabajadoras de ensamble final.9 Por departamentos, contestaron eso 91% de las operadoras de ensamble final, 83% de los operadores de grapas, 67% de los operadores de troquelados y 59% de las operadoras de armado de corredera.10 Hasta hace pocos años se tenía una planta de 60 inspectores de calidad que patrullaban el piso de Producción, mientras que recientemente esa planta se redujo a cinco auditores del proceso de producción.11 Sobre todo las operadoras de ensamble (63%), los operadores de grapas (58%), los de troquelados (50%) y las operadoras de armado de corredera (41%).

• Información sobre los autores Gabriela García Figueroa es profesora–investigadora de tiempo completo en El Colegio de Sonora.
• Doctora en Ciencias Sociales por el Centro de Investigaciones y Estudios Superiores en Antropología Social, sus líneas de investigación actuales son conservadurismo y políticas públicas; niñez, familia y política.

Ha impartido cursos en El Colegio de Sonora y la Universidad de Sonora, ha dirigido tesis y publicado diversos trabajos sobre sociología del trabajo y, más recientemente, sobre Iglesia católica y participación política. Sergio A. Sandoval Godoy es investigador titular del Centro de Investigación en Alimentación y Desarrollo, A.C.

• CIAD) en Hermosillo, Sonora.
• Doctor en Ciencias antropológicas por la Universidad Autónoma Metropolitana unidad Iztapalapa.
• Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores nivel II y director de la revista Estudios Sociales editada por el CIAD, A.C.
• Durante 26 años ha desarrollado actividades de docencia e investigación en temas relativos a las formas y modelos de reestructuración y modernización de la industria manufacturera de Sonora y del norte del país, con énfasis en los problemas de integración regional, apertura comercial y especialización productiva.

Entre sus últimos libros publicados destacan Hibridación, modernización reflexiva y procesos culturales en la planta de Ford Hermosillo, 2003, Plaza y Valdés–El Colegio de Sonora–CIAD, México; Cultura y seguridad alimentaria. Enfoques conceptuales, contexto global y experiencias locales en coautoría con Juana María Meléndez, 2009, Plaza y Valdés–CIAD, México.

• Información sobre el fotógrafo Jerónimo Palomares es egresado de la licenciatura en Etnología de la Escuela Nacional de Antropología e Historia.
• Ha expuesto de manera colectiva en el Museo de la Ciudad de México (2006), en la Escuela Nacional de Antropología e Historia (2006–2007), en la Escuela de Gastronomía (2008) y en la 13ra.

Bienal Guadalupana De Centenario en Centenario y Lupita avanzando en el Centro Cultural San Ángel (2009). Su trabajo ha sido publicado en Ojarasca de La Jornada, Milenio, Tierra adentro, Cuartoscuro, Punto de Partida, Seedling y Biodiversidad, sustento y culturas —revista trimestral independiente distribuida en Uruguay, Chile, Argentina, Ecuador, Costa Rica, Colombia y México—.

¿Qué importancia tiene actualmente el papel de la cultura organizacional en las empresas mexicanas?

¿Por qué es importante la cultura organizacional? Tu cultura impacta todo, desde el rendimiento hasta cómo tu empresa se percibe en los medios de comunicación. Este artículo analiza 7 razones por las que tu organización necesita hacer un examen de conciencia.

Define la identidad interna y externa de tu empresa.

Peter Ashworth explica que tu cultura organizacional “define para ti y para todos los demás cómo hace negocios tu organización, cómo interactúa la organización entre sí y cómo el equipo interactúa con el mundo exterior, específicamente con tus clientes, empleados, socios, proveedores, medios de comunicación y todas las demás partes interesadas “.

Consiste en vivir los valores fundamentales de tu empresa.

Tu cultura puede ser un reflejo (o una traición) de los valores fundamentales de tu empresa. Las formas en que realizas negocios, distribuyes el flujo de trabajo, interactúas como un equipo y tratas a tus clientes, se suman a una experiencia que debe representar quién eres como organización y cómo crees que debes administrar una empresa.

• En resumen, tu cultura es la suma de las creencias de tu empresa en acción.
• Pero si tus valores no coinciden con tu cultura, esto es un problema.
• Podría significar que tus “valores fundamentales” son una lista de palabras de moda sin sentido, y tu gente lo sabría.
• Una sólida cultura organizacional mantiene los valores esenciales de tu empresa al frente y al centro en todos los aspectos de sus operaciones diarias y la estructura organizativa.

El valor de implementarlos es incalculable.

Tu cultura puede transformar a los empleados.

Una de las mayores ventajas de una cultura organizacional sólida es que tiene el poder de convertir a los empleados en defensores de tu negocio. Tu gente quiere más que un sueldo fijo y buenos beneficios, sentir que lo que hacen importa. Y cuando tu gente siente que es trascendente, es más probable que se conviertan en defensores de la cultura, es decir, personas que no solo contribuyen a la cultura de tu organización, sino que también la promueven y la viven interna y externamente.

Te ayuda a mantener tus mejores personas.

No debería sorprender que los empleados que sienten que son parte de una comunidad, en lugar de un engranaje en una rueda, tengan más probabilidades de permanecer en tu empresa. De hecho, eso es lo que la mayoría de los solicitantes de empleo buscan en una.

1. Pregúntale a cualquier persona de alto rendimiento qué es lo que la mantiene en tu empresa, y estarás obligado a escuchar la siguiente respuesta: la gente.
2. Ello sucede debido a que una cultura de trabajo centrada en las personas tiene un profundo atractivo.
3. Ayuda a mejorar el compromiso, brinda una experiencia única para los empleados y hace que tu gente se sienta más conectada.

Por otro lado, una forma de atraer a los mejores intérpretes que son campeones de la cultura natural es proyectando metas de ajuste cultural.

Una cultura que funcione bien promueve la incorporación.

La cultura organizacional también tiene el potencial de actuar como una fuerza de alineación en tu empresa. Éste es particularmente el caso de las nuevas contrataciones, en la mayoría de los casos, en que se ha considerado el tipo de cultura por adoptarse. La cultura en tu organización es esencialmente una fuerza guía para ellos, por lo que es pertinente que se comience con la incorporación.

Tu cultura convierte tu empresa en un equipo.

Una cultura organizacional exitosa reúne a las personas de tu empresa y las mantiene alineadas. Cuando tu cultura es clara, pueden reunirse diferentes perspectivas con un propósito común. Ésta establece expectativas sobre cómo se comportan y trabajan las personas, y qué tan bien funcionan como equipo.

La cultura afecta el rendimiento y el bienestar de los empleados.

Informes muestran que la cultura organizacional tiene un impacto directo en el rendimiento y, lo que es más puntual, en el bienestar de tus empleados. Una cultura saludable aborda estas dos áreas al encontrar un equilibrio adecuado basado en los valores de la empresa.

1. ¿Tu empresa enfatiza el desempeño hasta tal punto que sientes que la salud física y mental se está pasando por alto? No puede haber casos en los que esto no constituya un problema, pero para en la gran mayoría de ellos, tendrías un efecto negativo en tu empresa de no atenderlo propiamente.
2. Paul Barrett lo resume muy bien, escribiendo que “las estrategias de bienestar de los empleados tienen el potencial de brindar enormes beneficios tanto a los empleados como a los empleadores, pero deben introducirse de la manera apropiada, por las razones correctas y en el momento adecuado.

Para ser adecuadamente efectivos, deben desarrollarse de manera holística, en consonancia con una cultura empresarial que favorezca tu éxito. Ello incluye comportamientos de gestión de apoyo, opciones de trabajo flexibles y una cultura abierta que permita a los empleados expresar su opinión e incluso influir en la configuración del entorno de trabajo”.

Éstas son sólo algunas de las razones por las que la cultura organizacional es importante, pero son un buen punto de partida para que pienses en lo que tu propia organización pone a disponibilidad de la gente relacionada con ella. Así, lo que es relevante en tu empresa puede diferir totalmente dependiendo de la situación.

Cada vez con mayor frecuencia, la administración en los recursos humanos se vuelve un factor más importante para las empresas, pues se ha comprobado que es capaz de mejorar el rendimiento de los trabajadores y promover que impartan un mejor servicio.

¿Cómo describir una cultura empresarial?

Cultura empresarial: qué es y en qué consiste – Antes de nada, veamos la definición de cultura empresarial: Una cultura empresarial o cultura corporativa hace referencia a todos los valores, creencias, acciones, pensamientos, metas o normas que comparten los miembros de una misma organización.

La cultura empresarial define la personalidad de una organización, así como su ideario, Y esto se ve reflejado en cualquier acción llevada adelante por los trabajadores. Es decir: desde cómo dirigirse a los clientes, hasta sus propios compañeros; pasando por las prioridades de la empresa. Cabe destacar que, pese a que algunos utilicen el término “cultura organizacional” como sinónimo de “cultura empresarial”, no es del todo correcto.

El primero va más allá, porque incluye todo tipo de organizaciones. También aquellas sin ánimo de lucro. Gestiona el talento de tu empresa desarrollando su carrera profesional

¿Cuál es la situación laboral en México?

El desempeño del mercado laboral mexicano: Potencial sin aprovechar

Durante el primer trimestre de 2022 la población ocupada perdió más de medio millón de trabajadores, por lo que tuvo una caída trimestral de (-)0.9%. La disminución se debió totalmente a la eliminación de más de 600 mil empleos informales; la población ocupada formal agregó 100 mil personas. Respecto al primer trimestre de 2021, la población con un trabajo aumentó en 3.1 millones de personas (un crecimiento de 5.9% anual). Además de la pérdida trimestral de empleo, la brecha laboral de 22.3% en el periodo muestra que 2 de cada 10 personas que podrían estar trabajando aportaron pocas o nulas horas laborales a la economía. En Tlaxcala, Oaxaca o la Ciudad de México, la brecha laboral es de más de 30%, mientras que en Querétaro y Jalisco es menor a 14%. Al cierre del 1T2022, las mujeres tuvieron una brecha laboral más elevada, ya que 26.9% de las trabajadoras potenciales trabajaron menos de lo que podrían o querrían. Por otro lado, la brecha laboral en hombres fue de 18.9%. En total, el potencial no aprovechado de la fuerza laboral es de 14.6 millones de mexicanos que no aportan su tiempo y habilidades a la economía remunerada.4 millones de mujeres no aportan las horas laborales que podrían a la economía, y 7.2 millones de hombres también tienen empleo insuficiente.

La población ocupada al cierre del primer trimestre del año En los primeros tres meses de 2022, la población ocupada de México sufrió un retroceso. Al perder más de medio millón de trabajadores y trabajadoras entre el 4º trimestre de 2021 y el primero de 2022, esta se redujo en (-)0.9%. Los empleos perdidos al comienzo del año fueron, en su totalidad, informales. Entre el cuarto trimestre de 2021 y el primero de 2022, se descontaron 633 mil 84 puestos a la población ocupada en condición de informalidad, mientras que el empleo formal creció, al agregar 100 mil 996 empleos.

Así, el saldo neto de 532 mil 88 puestos perdidos se debió a la reducción en empleos informales, y a una generación de empleo formal que resultó insuficiente para compensarla. Esto recalca, una vez más, la vulnerabilidad en la que se encuentra la población que trabaja en esta condición. En la comparación trimestral, la contracción del nivel de empleo durante el primer trimestre del año fue mayor para las mujeres, entre quienes se perdieron 240 mil 762 puestos, lo que representó una tasa trimestral de (-)1.1%.

En el caso de los hombres, el empleo se redujo (-)0.8%, equivalente a 291 mil 326 puestos menos. En su comparación anual, el empleo creció 5.9%, equivalente a 3.1 millones de personas adicionales en la población ocupada. Con ello, hubo 56 millones 79 mil 123 trabajadores y trabajadoras al cierre del 1T2022.

• Entre el primer trimestre de 2021 y el de 2022, la generación de empleo fue más dinámica entre las mujeres, pues se agregaron cerca de 1.8 millones de puestos, lo que representó un crecimiento anual de 8.8%.
• Por su parte, el número de puestos para los hombres creció 4.1%, es decir, hubo 1.3 millones de ocupados adicionales.

La generación de puestos fue impulsada por el empleo informal durante el último año, pues 6 de cada 10 empleos agregados entre el primer trimestre de 2021 y el primero de 2022 fueron informales. La informalidad fue mayor entre las mujeres, quienes ocuparon 7 de cada 10 de los nuevos puestos informales durante ese periodo, mientras que solo 4 de cada 10 trabajos formales generados fueron femeninos. La brecha laboral: Una medida de la insuficiencia del mercado laboral La generación de empleo -en particular empleo formal- es fundamental para proveer de ingresos estables a la población. Sin embargo, en México aún no es suficiente para emplear a los hombres y mujeres que quisieran trabajar. En el primer trimestre del año, 22.3% de las personas que podrían estar trabajando aportaron pocas o nulas horas laborales a la economía. De ese porcentaje, 11.6% tenía la disponibilidad para hacerlo pero no buscó empleo por falta de motivación, 7.6% contó con un trabajo en el que laboraba menos horas de las deseadas y 3.1% buscó un trabajo sin éxito.

• A pesar de afectar a 1 de cada 5 trabajadores potenciales, la brecha laboral mejoró respecto al 1T2021, ya que disminuyó 2.2 puntos porcentuales en relación con el 24.5% observado en ese período.
• A nivel estatal, los habitantes de Tlaxcala, Oaxaca y Ciudad de México enfrentaron las tasas más altas, por encima del 30%, mientras que en Jalisco, Querétaro y Coahuila el mercado laboral tiene mayor capacidad para cubrir las necesidades de los trabajadores (con tasas que rondan el 14%).

A nivel nacional, la brecha laboral está compuesta en su mayoría por la población que está disponible para trabajar pero que no está motivada para incorporarse al mercado laboral. Como proporción de la fuerza laboral potencial, la desocupación tiene un menor nivel.

Al cierre del 1T2022, las mujeres tuvieron una brecha laboral más elevada, ya que 26.9% de las trabajadoras potenciales trabajaron menos de lo que podrían o querrían; de ellas, 17% se encontraron en disposición de trabajar, pero desmotivadas para buscar un empleo, principalmente por considerar que tendrían pocas posibilidades de acceder a él.

Por otro lado, la brecha laboral en hombres fue de 18.9%, impulsada por un 8.1% de trabajadores potenciales que se encontró subocupado. Los tres componentes de la brecha laboral Aunque los tres componentes de la brecha laboral muestran una insuficiencia en el mercado, reflejan distintas aristas del mismo problema.

La tasa de desocupación, una medida más tradicional para evaluar si la oferta de empleo cubre las necesidades de la población, mide a quienes buscan trabajo de manera activa pero no lo encuentran. Al interior de esa población, hay diferentes causas por las cuales un trabajador busca un empleo nuevo: ya sea porque perdió o terminó su empleo, renunció a su empleo, dejó o cerró un negocio propio, busca su primer trabajo, o por otras causas no especificadas.

La tasa de desocupación nacional durante el 1T2022 fue de 3.45%, es decir, casi 4 de cada 100 mexicanos en la Población Económicamente Activa no encontró trabajo. A inicios de 2022, el 53.6% de la población desocupada buscó un trabajo debido a la pérdida de este, y el 5.1% por verse en la necesidad de cerrar su negocio propio.

• El resto de la población desocupada decidió dejar su empleo de forma voluntaria (27.2%) o buscaba su primer empleo (10.9%).
• A nivel nacional, la duración de la desocupación tiende a ser baja: en el primer trimestre del año, el 74.9% de la población estuvo en desocupación por un tiempo menor a 3 meses.

A nivel estatal, las brechas regionales en la búsqueda de empleo son evidentes. Mientras que en la Ciudad de México, el Estado de México y Coahuila más del 5% de las personas económicamente activas estuvieron desocupadas, en Michoacán, Guerrero y Oaxaca menos del 2% de esa población se enfrenta a este problema en el mercado laboral.

1. En general, la tasa de desocupación en México tiende a ser menor que la observada en otros países.
2. Con cifras de la OCDE, Colombia o Chile, por ejemplo, mostraron tasas de desocupación de entre 10% y 15% en 2020, mientras que en Estados Unidos fue de 8%.
3. En contraste, la tasa en México durante ese año fue de 4.4%.

Sin embargo, esto no significa que el mercado laboral mexicano esté dando empleo suficiente a la población. Por eso es necesario tomar en cuenta los otros componentes de la brecha laboral. La subocupación, el segundo componente con mayor impacto en la brecha laboral, considera a aquellas personas que tienen un empleo, pero que trabajan menos horas de las que quieren o necesitan. Al interior de esa población, la principal razón de la subocupación fue que la actividad económica en la que las personas laboran actualmente fue afectada por una caída en su ritmo, y por ende -aunque las personas se encuentren contratadas- laboran una menor cantidad de tiempo, y/o enfrentaron caídas en su remuneración económica. En el 1T2022, casi el 62% de los subocupados fueron afectados por esta razón. Otros motivos por los cuales las personas se encuentran subocupadas son: quieren trabajar más para aumentar sus ingresos (32% del total), laboran menos de 35 horas por razones de mercado (5%), o tienen un vínculo laboral pero están en paro técnico (0.2%).

A pesar de que esta última categoría se vio afectada a inicios de la pandemia, en el 1T2022 muestra un nivel similar al del 1T2019 (0.1%). La población subocupada representa el 8.9% de la población que trabaja en el país, lo cual se traduce en 5 millones 21 mil 419 mexicanos con empleo, pero que quieren trabajar una mayor cantidad de horas.

Los estados cuya problemática de subocupación es más fuerte son Tlaxcala, Oaxaca y Ciudad de México, con una tasa promedio de 15.3%. En el otro extremo están Baja California, Morelos y Querétaro, con tasas de entre 3.4% y 1.6%. La población disponible pero no económicamente activa (o PNEA disponible), el último de los componentes de la brecha en términos de impacto, mide la capacidad del mercado laboral para atraer trabajadores, ya que considera la percepción que las personas de 15 años o más tienen sobre sus posibilidades de encontrar empleo.

Actualmente, el número de mexicanos y mexicanas que tienen disponibilidad para trabajar pero no buscan empleo es de 7 millones 591 mil 225 mexicanos, lo cual representa el 18.6% de la población no económicamente activa.Esto quiere decir que 2 de cada 10 personas que no participan activamente en la economía lo harían si pensaran que hay trabajo para ellos.

El número de personas en esta situación ha incrementado sustancialmente a raíz de la pandemia, y muestra un aumento de 33.7% respecto al 1T2020. La principal causa por la cual un potencial trabajador se encuentra disponible pero no económicamente activo es la desmotivación para buscar empleo por creer que no lo encontrará (98 de cada 100 personas en la PNEA disponible están en esa situación). Una señal de que el mercado laboral no está generando empleo suficiente para la fuerza laboral capacitada, es que la PNEA disponible cuenta con un cierto nivel de educación, ya que el 35.4% de ellos cuenta con estudios de nivel secundaria y 27.3% con preparatoria y universidad.

Por otra parte, es claro que el tema afecta más a las mujeres: mientras que hay 2.9 millones de hombres que no participan en la economía pero están disponibles para un empleo, esta cifra asciende a 4.7 millones en el caso de las mujeres. Además de reflejar las diferencias en la percepción que hombres y mujeres tienen sobre sus posibilidades de conseguir trabajo, esto significa que 14.4% de la fuerza potencial femenina no está siendo aprovechada debido a una percepción de pocas oportunidades laborales, que resulta en pocos incentivos para buscar empleo.

En contraste, la cifra para los hombres es de 5.2%. En conjunto, la población desocupada, subocupada y la PNEA disponible componen una medida comprensiva sobre el potencial sin aprovechar de la fuerza laboral del país, y sobre la brecha entre las oportunidades de empleo que ofrece el mercado y la cantidad de personas dispuestas para tomarlas.

En ese sentido, la brecha laboral es un indicador de los retos que persisten para proveer empleo suficiente a la población en edad de trabajar. Los datos de esta brecha al cierre del 1T2022 muestran que 7.4 millones de mujeres no aportan las horas laborales que podrían a la economía, y 7.2 millones de hombres también tienen empleo insuficiente.

En total, el potencial no aprovechado de la fuerza laboral es de 14.6 millones de mexicanos que no aportan su tiempo y habilidades a la economía remunerada. Los retos son mayores en ciertas regiones: en Tlaxcala, Oaxaca o la Ciudad de México, 3 de cada 10 trabajadores potenciales se desaprovechan, mientras que en Querétaro y Jalisco sólo 1 de cada 10 tiene empleo insuficiente.

1. Tanto la pérdida de empleos en el primer trimestre de 2022 como la persistencia de una brecha laboral mayor al 20% subrayan la necesidad de generar más empleos para aprovechar el potencial completo del capital humano del país, y así garantizar ingresos suficientes para la población.
2. Para ello, es necesario impulsar el desarrollo económico y mejorar las condiciones del mercado laboral.

En ese sentido, el IMCO Propone:

Elevar las condiciones laborales para las mujeres, de manera que la percepción sobre sus posibilidades de empleo mejore y se incentive una mayor participación femenina en la economía. Para ello, es necesario ajustar políticas de contratación tanto en el sistema público como el privado, al garantizar igualdad en las oportunidades para ambos sexos. Además, la reducción en la diferencia entre salarios ofrecidos a hombres y mujeres es fundamental para generar una percepción de un mercado laboral igualitario en el que más mujeres busquen participar. Tener condiciones básicas como un estado de derecho sólido, un sistema político estable, y una economía dinámica, entre otros componentes. Una región más competitiva, con un entorno que fomente los negocios y el crecimiento económico, tiene una mayor capacidad de atraer y retener talento e inversión, y mejores posibilidades para generar empleo suficiente para su población, que aproveche los recursos humanos existentes. Para elevar la competitividad del país y sus estados, se deben usar herramientas como el, que muestran los pendientes que cada región enfrenta para atender el tema.

Para más información sobre el y la, visita nuestros monitores de competitividad. : El desempeño del mercado laboral mexicano: Potencial sin aprovechar

¿Cómo se comporta el mexicano en el trabajo?

2. Respeto al orden jerárquico – El mexicano es muy respetuoso ante la estructura organizacional, tiende a pensar que los puestos superiores deben tener las ideas, deben ser los que guían y que son los que saben hacer las cosas; esto no sólo afecta su propia creatividad, sino que también baja la productividad de su entorno laboral.

¿Qué es la cultura e identidad mexicana?

¿ Qué es la identidad cultural? La identidad cultural es el conjunto de manifestaciones socioculturales (creencias, tradiciones, símbolos, costumbres y valores) que le provee a los individuos pertenecientes a una comunidad un sentido de pertenencia y comunión con sus pares.

¿Cómo influye la globalización en la cultura de México?

Asimismo, la globalización no solo ha traído grandes cambios en los sistemas económico, financiero y político del mundo, sino también ha acarreado grandes consecuencias a la educación y en particular a la educación superior; esto porque como se ha demostrado en los mercados, son un referente obligado para la creación

¿Qué tipo de cultura organizacional es Coca Cola?

1. Cultura organizacional de Coca-Cola – Imagen de RGB Love La cultura organizacional de Coca-Cola es la fuente de sus decisiones empresariales y lleva a esta empresa al éxito, sobre todo al renovarse con el Manifesto for Growth (Manifiesto para el Crecimiento), donde estableció que se dedicaría a ser una empresa más directa y transparente.

Su misión es refrescar al mundo inspirando momentos de optimismo y felicidad, dar valor y dejar una huella positiva con sus productos; mientras que su visión es ser la marca que inspire creatividad, pasión, optimismo y diversión. Promueve el liderazgo, la colaboración, la integridad, la responsabilidad, la pasión, la diversidad y (ante todo) la calidad.

Su forma de trabajo es inteligente y eficiente; es sensible y adaptable a los cambios, pues cree que puede lograr todavía más. Adiós a la arrogancia y la falta de metas que podría surgir por ser la marca más consumida del mundo,

¿Cuál es el mejor tipo de cultura organizacional?

El mejor tipo de cultura organizacional es el que le sirva a tus colaboradores, tus clientes y tu negocio, asegurando éxito y vitalidad continua. Con StarMeUp OS potencias el compromiso de tus colaboradores a través de la cultura, creando espacios de trabajo que los motiven a dar lo mejor de sí todos los días.

¿Cuáles son los tipos de cultura en México?

Características de la cultura mexicana – México fue cuna de antiguas culturas aún poco conocidas como la teotihuacana. Como la de tantas otras naciones latinoamericanas, la mexicana es una cultura mestiza, o sea, fruto de complejas dinámicas de sincretismo cultural cuyos elementos provienen de distintos continentes,

Especialmente importantes son la herencia española y católica, y la proveniente del antiguo Imperio Azteca y de otras culturas precolombinas mesoamericanas. Debe tenerse en cuenta que el territorio mexicano formó parte de una de las cunas de la humanidad : Mesoamérica, De allí emergieron distintas importantes culturas americanas: la maya, la tolteca, la teotihuacana, la mixteca, la olmeca y la mexica o azteca, por citar sólo algunos ejemplos conocidos.

Esto hace que cohabiten muchos elementos de origen diverso, como pueden ser la religión católica (la principal y dominante en el país) y los mitos, relatos y costumbres místicas de origen precolombino, como es el famosísimo Día de los Muertos. La gastronomía mexicana es otro ejemplo de este cruce, pues la herencia del maíz aborigen, los frijoles y el chile picante contrastan con otros elementos de raigambre europea.

¿Cuál es la nueva cultura empresarial?

Gracias a la pandemia, la automatización de procesos, las nuevas generaciones (Millenials y Z) las reglas de la cultura empresarial están sufriendo cambios. La nueva cultura empresarial se tiene que adaptar a lo que los empleados están solicitando: Libertad para trabajar en cualquier momento y en cualquier lugar y bienestar personal.

Buena conciliación de la vida laboral y familiarRemuneraciónBeneficios excelentes

Para que una empresa logre formar un equipo que cumpla los objetivos establecidos, es necesario replantear su estrategia para mejorar o restructurarse para poder responder a las expectativas de los participantes que buscan darle prioridad al aspecto humano, Características recurrentes de la nueva cultura empresarial:

FlexibilidadAsincroníaConfianzaSentido de pertenenciaEnfoque integral en el bienestar.

El teletrabajo o la flexibilidad horaria aportan efectos positivos en este nuevo contexto. Claves de la nueva cultura empresarial:

¿Cómo está el empleo en México 2022?

noviembre 15, 2022 @ 11:01 am 2022-11-15T11:01:30-0600 2022-11-15T11:02:10-0600 Según datos del IMSS, en solo lo que va del año, México ha superado más de 1 millón de empleos formales, un máximo histórico. Foto: Angélica Escobar/Forbes México. EFE.- La economía mexicana superó el millón de empleos formales creados en lo que va de 2022, con lo que alcanzó un máximo histórico de puestos, informó este martes el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).

Solo en lo que va de 2022, de enero de 2022 al 13 de noviembre de este mismo año, ya se han creado más de 1 millón de empleos en el país”, indicó Zoé Robledo, director general del IMSS, en la rueda de prensa diaria del Gobierno. El titular del IMSS, a cargo de registrar el empleo formal en el país, recordó que en octubre de 2021 México había recuperado los empleos que se perdieron durante la pandemia de Covid-19.

México tenía 20.6 millones de trabajadores formales registrados en el IMSS en febrero de 2020, pero perdió casi 1.19 millones de puestos formales entre marzo y julio de 2020. Pero Robledo expuso que el país recobró los empleos perdidos en octubre de 2021, cuando el IMSS registró casi 20.77 millones y ahora hay un registro histórico de 21.65 millones de puestos.

• Vamos a tener ya en empleo más de 1 millón este año, de los excedentes de empleo después de la pandemia”, resaltó el presidente mexicano, Andrés Manuel López Obrador, en la conferencia en el Palacio Nacional.
• El mandatario dio estos datos al defender la política macroeconómica de su Gobierno.
• Lee taqmbién: Aseguran a 53 mil trabajadores del hogar en prueba piloto; inicia registro obligatorio Pero aunque el IMSS es el principal indicador del trabajo formal en México, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi) reveló en su última encuesta de empleo que casi seis de cada 10 mexicanos laboran en el sector informal.

López Obrador también reportó un incremento en 4% de los ingresos del Gobierno en términos reales en lo que va del año hasta 4.06 billones de pesos (unos 203,000 millones de dólares). Pero reconoció que los ingresos tributarios han caído 0.7% en particular por el subsidio de más de 300,000 millones de pesos (15,000 millones de dólares) al impuesto especial sobre producción y servicios (IEPS) que pagan las gasolinas.

¿Por qué no hay trabajo en México?

Algunas de las causas de desempleo se han agudizado por la pandemia, como la fortaleza de la informalidad, la actividad económica insuficiente y la falta de estímulos laborales, lo que no permite generar los de puestos de trabajo suficientes para satisfacer el crecimiento de la población, coinciden especialistas.

¿Cómo identificar las características de la nueva cultura laboral mexicana?

STPS La Nueva Cultura Laboral es un proceso continuo de armonización de las relaciones de trabajo para asegurar la permanencia y el desarrollo de las fuentes de empleo. VALORES DE LA NUEVA CULTURA LABORAL.1. El trabajo humano tiene un valor ético y trascendente que debe ser respetado y protegido por la sociedad.2.

• El fundamento que determina el valor del trabajo es, en primer lugar, la dignidad de la persona de quien lo ejecuta, lo cual determina su primacía sobre las cosas, sistemas económicos y administrativos.3.
• El trabajo, además de ser el medio legítimo de manutención del ser humano y su familia, debe ser también el medio de desarrollo integral de la persona.4.

El trabajo es fuente de derechos y obligaciones. Los derechos deben ser respetados y promovidos. Las obligaciones deben ser cumplidas con espíritu de responsabilidad y autoexigencia.5. El lugar mayoritario del trabajo en la actualidad es la empresa, donde confluyen trabajadores, directivos e inversionistas, la cual no podría existir sin ello.

La solidaridad entre sus integrantes y su decidida participación favorecen la productividad. La clave para avanzar en la productividad y la calidad para la competitividad radica sobre todo en la coordinación de los sectores productivos.6. Para poder elevar el nivel de vida de la sociedad es necesaria la productividad, que es un proceso en el que intervienen numerosos factores, y que debe permitir una remuneración mejor a las personas que intervienen para lograrla.

El trabajo que genera desarrollo es garantía de paz social.7. Los esfuerzos por asegurar mayores beneficios a los trabajadores deben tener siempre en cuenta la situación económica general del país y de las empresas en particular.8. Vivimos en un mundo económico globalizado.

• Esta realidad debe impulsar la creatividad, la responsabilidad social, la imaginación de todos los mexicanos, para adoptar una nueva cultura laboral mexicana que permita alcanzar el pleno empleo con productividad y calidad para la competitividad.9.
• La Nueva Cultura Laboral mexicana debe tener como sustento fundamental el diálogo, la concertación y la unidad de esfuerzos entre las organizaciones sindicales y los directivos empresariales.

Invariablemente buscaremos que dicha cultura se oriente a la creación y permanencia de las empresas, a la conservación y promoción del empleo, al aumento de la rentabilidad, a la justa distribución de las utilidades y a la lucha contra la corrupción de líderes sindicales y empresarios.10.

El problema clave de la ética social al que deben contribuir conjuntamente en su solución organismos empresariales, sindicatos y gobierno, es el de la justa remuneración de todos los factores de la producción, procurando ante todo que se den las condiciones favorables para la generación de empleo digno y productivo.

PRINCIPIOS DE LA NUEVA CULTURA LABORAL EN MEXICO.1. La idea central que ha conducido este esfuerzo es la de alentar la cooperación entre los factores de la producción, así como los procesos educativos y de capacitación, al interior de los centros de trabajo y fuera de ellos, como los medios privilegiados para la valorización del trabajo humano, el aumento de la productividad y la satisfacción de las necesidades de los trabajadores y sus familias.2.

El desarrollo de una Nueva Cultura Laboral implica un proceso que supone un esfuerzo continuo, permanente y corresponsable de los factores productivos.3. La revaloración del trabajo humano como elemento fundamental en la empresa para alcanzar niveles superiores de productividad y competitividad. El trabajo que posibilita la superación personal es garantía de paz social.4.

La capacitación de los trabajadores y empresarios como un proceso permanente y sistemático a lo largo de su vida activa.5. Estimular la creación de empleos y la preservación de los existentes, y la gestación en la empresa de una mayor capacidad de previsión y adaptación al cambio.6.

• Generar una cultura nacional de productividad y calidad, que coadyuve a la preservación y fomento de las fuentes de empleo.7.
• Los trabajadores han de percibir una remuneración justa y tener acceso a servicios de seguridad social de la mayor calidad, indispensables para ellos y sus familias, que les permitan asegurar un nivel digno de vida, durante y después de su actividad productiva.8.

La inversión en capital humano y una más eficiente asignación de los recursos productivos son los factores esenciales para aumentar la productividad y la competitividad de la economía mexicana. En este sentido, se deben reforzar las políticas orientadas a elevar los niveles de educación y capacitación de la población, así como aquellas dirigidas a eliminar los factores que limitan el desarrollo económico sano.9.

Reconocimiento de la importancia de la educación y la capacitación para introducir un cambio de actitudes y conductas que promuevan la creación de una Nueva Cultura Laboral, y para elevar la productividad de los trabajadores y las empresas.10. Los procesos productivos no sólo requieren de equipos y tecnología de punta compatibles con el aprovechamiento productivo de la mano de obra, sino también de nuevas formas de gestión, organización y capacitación para el trabajo productivo, que además de propiciar el uso racional y eficiente de los recursos disponibles, estimulen la capacidad de innovación, el potencial creativo y la superación intelectual de los trabajadores.11.

La educación y la capacitación, además de ser fuentes fundamentales de productividad y eficiencia en las empresas y de mejores condiciones de trabajo y remuneración para los trabajadores, inculcan valores como los de responsabilidad, solidaridad, superación continua, capacidad de adaptación al cambio y trabajo en equipo, entre otros.12.

La persona encuentra en el proceso de educación y capacitación el medio para ejercer plenamente su libertad con responsabilidad, para su propia realización y, en consecuencia, la de su sociedad, proceso básico que se debe dar a partir de las familias, las escuelas, los sindicatos y los propios centros de trabajo.13.

Debe promoverse que en los planes de estudios de los diversos niveles educativos y en los programas de capacitación se incluyan contenidos que fomenten valores fundamentales como la calidad, la productividad, el respeto, la justicia, la equidad y el reconocimiento del trabajo como una vía para el progreso personal y colectivo.14.

1. Es necesario reforzar los valores en la formación personal, así como en la vida cívica y social.
2. Educar, enseñar, demostrar e impulsar los valores del trabajo como ámbito para la completa expresión y crecimiento de la persona.15.
3. Mediante la educación estaremos incidiendo en un cambio de actitudes y conductas que contribuirán a crear una nueva cultura laboral que rebase los límites de la simple instrucción técnica, capacitación y adiestramiento para el trabajo.

Asimismo, se deben preservar y potenciar aquellos valores y tradiciones culturales que definen e identifican nuestra nacionalidad.16. Trabajadores, empresas, sindicatos y autoridades, en un esfuerzo corresponsable, deben privilegiar la educación y la formación para que la nueva cultura de trabajo sea una realidad que enriquezca a la sociedad mexicana.

Mayor participación en los mercados. Empleos mejor remunerados. Mayor rentabilidad de las empresas. Mejores condiciones de trabajo. Mejor capacitación y desarrollo. Mejor medio ambiente. Mejora continua de productos y servicios.

Nueva Cultura Laboral: Proceso continuo de armonización de las relaciones de trabajo para asegurar la permanencia y desarrollo de las fuentes de empleo. Nuevas capacidades a desarrollar ante la Nueva Cultura Laboral.

Estrategia. Responsabilidad social de la empresa. Ética del negocio. Experiencia organizacional. Costos de oportunidad. Cultura y calidad. Productividad y competitividad. Rentabilidad. Armonía laboral. Nuevos esquemas de trabajo. Asociaciones interdisciplinarias.

EL RETO DE LA NUEVA CULTURA LABORAL. En la mañana, se trabaja en una empresa del siglo XXI. Por la tarde, debemos regresar a una casa del siglo XXI. : STPS

¿Qué motiva a los mexicanos en el trabajo?

¿Cuál es el principal motivador laboral para los mexicanos en el 2020? El monto del salario y el equilibrio vida-trabajo son las principales motivaciones de las personas en su trabajo, por encima de aspectos como crecimiento y sobrecarga de trabajo.

¿Cuál es la motivación del mexicano?

Motivación y psicología del mexicano

• Preámbulo
• La motivación es uno de los elementos indispensables que deben manejar las empresas en su constante relación con sus colaboradores, pues de ella dependen mejoras en las actitudes, el desempeño, la productividad y el funcionamiento de los equipos de trabajo.
• Habría que reflexionar si la motivación es universal, es decir, si los esquemas aplicados a los trabajadores de una determinada zona geográfica, continente o nación necesariamente deben funcionar para los de otras latitudes.
• La respuesta contundente es no, pues si bien existen algunos puntos de coincidencia, es necesario adaptar los mecanismos de motivación a los valores, la idiosincrasia, cultura, historia, los mitos y las realidades de cada país.
• Por ello, es importante conocer y reconocer las características formativas de los mexicanos, para poder evaluar y aplicar los procesos motivadores más efectivos en los centros de labores y que mejor a través de una entrevista exclusiva realizada por IDC Asesor Jurídico y Fiscal a Ancelmo García Pineda, especialista en la materia, colaborador permanente de esta publicación y asesor externo de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).
• Recuerde que el contenido íntegro de esta entrevista está disponible en video en nuestra,
• ¿Cómo deben ser las estrategias de motivación en tiempos de crisis económica?

La motivación es parte de una gestión estratégica de la empresa, Es un buen complemento de la selección, el desarrollo y la capacitación del personal, por tanto debe ser dinámica y diferenciarse de aquellas estrategias aplicables a entornos donde no existen problemas económicos, ello con el propósito de que responda a las características especiales de los trabajadores, ya que éstos se encuentran en un estado de mayor tensión.

Habría que investigar cuales son los factores que pueden detonar la motivación individual, la afiliativa o social y sobre todo atender a los aspectos y las características de los sectores que deseamos motivar; por ejemplo si se trata de colaboradores jóvenes, con poca escolaridad, calificados, mujeres, adultos en plenitud para recuperar su conocimiento; en fin tienen que ser estrategias muy focalizadas.

Lo mejor que puede hacer una organización mexicana cuando enfrenta un escenario de incertidumbre es ubicar las causas que la originan, porque los subordinados en determinados momentos pueden comprometerse a laborar con mayor intensidad, siempre y cuando tengan claro para qué, por qué o cuál va a ser el beneficio (monetario, familiar, de escolaridad para los hijos o incluso la conservación de su empleo).

En ese sentido las compañías deben disminuir la desesperanza, frustración, apatía y el conformismo, reflejados en frases como: “tengo empleo y ya es ganancia”; precisamente esa percepción es la que hay que cambiar. Ese tipo de ideas se transforman motivando a los individuos, mediante el establecimiento de metas nuevas, porque si bien es muy importante conservar el empleo, lo es mucho más reproducirlo, es decir, generar mayores fuentes de ingresos para las demás personas.

Las creencias son el pilar básico de la actitud ante el trabajo, por eso debemos revalorarlas, repensarlas, porque muchas de éstas forman parte de una cultura improductiva, la cual nos lleva a ser ambiguos, a tolerar la irresponsabilidad y en general todo tipo de permisividades que construyen una cultura de trabajo que han dado como resultado frases tan deplorables como: “ahorita lo hago”, “al ratito lo hago” y ese “ratito” puede significar una eternidad o simplemente no hacer las cosas; también puede ser una muestra de falta de compromiso directo con una responsabilidad encomendada.

1. Las creencias sustentadas en valores positivos habría que potenciarlas y las negativas que impliquen un retraso en las actitudes de los colaboradores habría que cambiarlas definitivamente.
2. Una de las quejas de los empresarios mexicanos es la falta de compromiso de sus trabajadores, desde su óptica ¿a qué cree que se deba?
3. La queja es justificada, porque en efecto existe una falta de compromiso en ciertos niveles de los trabajadores directos y habría que buscar cuales son las causas que originan esta problemática.
4. Se ha estudiado la psicología del trabajador mexicano y algunos estudios sobre productividad y compromiso arrojan casi siempre que la falta de compromiso se debe a una carencia de información hacia colaborador, es decir, no se compromete de manera voluntaria, no lo hace a propósito, ya que no existen pruebas que muestren que se levanta de su cama diciendo “hoy no me voy a comprometer”.

El subordinado no se involucra porque no tiene claro cuál es la tarea que va a hacer, cuál es la orden a acatar, En muchas ocasiones el liderazgo es deficiente, porque se generan duplicidades de órdenes, existen organigramas no definidos o misiones y visiones de las empresas ambiguas.

Por tal razón en múltiples ocasiones el personal se presenta a laborar solamente con su voluntad y ese es el problema porque la voluntad no lo es todo; adicionalmente se requieren conocimientos, capacitación y metas claras. Cuando se tiene claridad en los objetivos y éstos se trasmiten adecuadamente, los colaboradores se comprometen, porque saben que su labor será apreciada y tienen la certeza que les reportará un beneficio –económico o emocional, como un simple agradecimiento, felicitación o reconocimiento–.

La comunicación es fundamental en todos los niveles jerárquicos, para que se mantenga un compromiso dinámico, renovado y medible, Generalmente los individuos que se someten a procedimientos de medición de compromisos lo aceptan plenamente, siempre y cuando se les informe con claridad cuales son sus resultados.

Actualmente el compromiso se refleja en una buena productividad, por tal razón lo procedente es mantenerlo en ese nivel y alimentarlo a través de la confianza, los resultados y compartiendo la información. Entre los principales factores que motivan al trabajador mexicano, es primer lugar está el dinero, aunque curiosamente no siempre es el más importante, porque cuando un individuo queda mínimamente satisfecho, pasan a ser otros aspectos los detonantes de su motivación; por ejemplo los planes de beneficios indirectos, esto es, los dirigidos al bienestar de la familia y la educación de los hijos.

Está demostrado que con este tipo de ayudas los trabajadores se comprometen en gran medida con los objetivos del centro de labores, Otro de los aspectos valiosos para el trabajador mexicano es la certidumbre laboral; lamentablemente algunas nuevas modalidades del empleo la ponen en riesgo, sobre todo en aquéllas en donde el patrón es difuso; es decir, cuando no sabe para quien se presta el servicio.

Por eso es muy importante que la empresa siempre tenga contacto directo con el trabajador, porque tener la certeza del patrón con quien se labora, además de producir motivación, genera orgullo de su empleo y como dicen algunos empresarios, se convierte en un vendedor indirecto de la marca. Desde el punto de vista del trabajador mexicano ¿cuáles son las virtudes que reconocen en un líder? Los trabajadores quieren como líder a una persona honrada, porque la honradez es fundamental; en segundo término desean a un individuo trabajador.

Es curioso pero los subordinados en México no cuestionen mucho la naturaleza del liderazgo, esto es, no les interesa indagar cómo alguien llegó a ser líder, sino ver su desempeño en tal carácter; razón por la cual podemos observar en las empresas liderazgos de facto,

• Otros atributos que los colaboradores mexicanos valoran son la buena comunicación y confianza, entendida esta última como la forma en que se preocupa de cómo se sienten (si tienen problemas personales o alguna insatisfacción laboral).
• Por el contrario los empresarios mexicanos buscan en un líder la contundencia en sus decisiones, por tanto se debe lograr un equilibrio, esto es, un liderazgo que sea bien visto por los trabajadores y que también sea reconocido por la compañía por su efectividad.
• Sin embargo, no debemos soslayar los diferentes tipos de liderazgo que puede llegar a necesitar una organización, según la situación en la cual se encuentre inmersa, por ejemplo líderes para:

• salir de una crisis económica
• estabilizar a la empresa
• desafiar a la competencia, o
• fortalecer en un momento determinado el cuerpo de trabajadores

Hablando de valores tan importantes como la confianza, pareciera que existe una desconfianza entre los trabajadores y sus patrones ¿a qué se debe este fenómeno? Considero al igual que otros estudiosos del tema que la desconfianza es una característica ancestral de los mexicanos.

Quizás es producto del siglo XVI y en el XIX es cuando se consolida. Para la etapa de industrialización del país en el siglo XX la desconfianza es parte de la ambigüedad de los mexicanos: no somos directos, no le decimos a las cosas por su nombre, utilizamos desmesuradamente los diminutivos, lo cual encierra mucho menosprecio por lo que representa nuestra historia y cultura y lo cual nos lleva a ser conformistas.

La desconfianza es parte de esta problemática, no confiamos en nosotros mismos, ni en otras personas, hasta que nos dan muestras claras de lealtad y para eso pueden pasar años. En materia laboral el trabajador puede no confiar en su gerente y éste en aquél; el subordinado hace como que trabaja, el patrón hace como que le paga.

Por ello, creo que la confianza es una virtud y una necesidad imperiosa dentro del país y de las organizaciones. Debemos crear un sentido individual de la confianza donde creamos en nosotros mismos para poder crear uno de carácter colectivo. En el caso de las empresas un problema que genera la desconfianza es la cultura de exclusión, es decir, cuando se relega a los trabajadores en la toma de decisiones, pero es más grave cuando éstos se auto excluyen, limitándose a obedecer órdenes en su espacio de trabajo.

EL Problema de la Cultura Organizacional en México

En ocasiones, las órdenes que les son dirigidas son incompletas o erróneas y ellos pudiéndolas corregir no lo hacen por la falta de confianza, porque muchas veces al tomar la iniciativa son regañados y excluidos. Desde su punto de vista ¿cómo es que los trabajadores mexicanos nos enfrentamos a los procesos de cambio? Esto tiene que ver mucho con los temores y para ello nuevamente debemos recurrir a nuestra historia, cultura y psicología.

Casi siempre es mejor sentirnos seguros y estables que con el deseo o necesidad de un cambio; sin embargo como todo deseo tiene que ver con un concepto de comportamiento y actitud, aquella frase que dice que sólo se cambia cuando hace falta nos viene muy ad hoc a los mexicanos. Casi nunca asumimos el compromiso o la iniciativa de cambiar como un nuevo reto que nos planteamos, por el contrario casi siempre es por presión o alguna necesidad,

Creo que aquí la motivación puede hacer mucho, porque si con ella se trata de construir elementos que lleven a un comportamiento nuevo, podríamos entonces estar alentando el cambio cotidianamente. No obstante ocurre que en el proceso del cambio intervienen resistencias disfrazadas de costumbres: ¿por qué voy a cambiar si así me ha salido bien? ¿qué me asegura que ahora me va a salir bien?, y esa incertidumbre de no aceptar el cambio tiene mucho que ver con la inseguridad y el menosprecio.

1. Existe el mito de que los trabajadores mexicanos pueden arreglar todo con un alambre, idea creada en los años de industrialización de nuestro país; no obstante hoy, si bien es aplicable a nivel individual, en la empresa o la industria no es viable, porque actualmente es mejor que un trabajador socialice su conocimiento; es decir, que convierta su habilidad en un conocimiento transferible, para con ello invitar a buscar el cambio.
2. Creo que no estamos educados para buscar el cambio y en ese aspecto las compañías pueden hacer mucho, porque debemos poner metas como lo han hecho otras naciones donde se educa para cambiar e innovar.
3. Las estructuras, costumbres, organigramas y en general los sistemas que están arraigados hacia el interior de nuestras fronteras físicas y emocionales, son los generadores del temor o desconfianza al cambio, pues basta ver como los trabajadores mexicanos se desarrollan plenamente en el extranjero.
4. Para terminar ¿cuáles son las actitudes que los trabajadores mexicanos consideramos reprobables en el ámbito laboral?
5. Es muy tajante la respuesta de algunos estudios, pues la actitud más reprobable es la del chismoso, aquellos que murmuran medias verdades o medias mentiras.

Seguida por la apropiación del trabajo ajeno, es decir, el simular que se trabaja y en realidad lo que se hace es apropiarse del esfuerzo, conocimiento y buena voluntad de otra persona. Después se presentan otras más comunes como la mentira y falta de honradez.

• En contra parte lo que se aprecia es el trabajo duro, el esfuerzo, la honradez, responsabilidad individual y frente al grupo,
• Cabe señalar que tanto para lo positivo como lo negativo existen escalas de valores móviles, lo cual es de lo más normal, porque un trabajador puede ser buen elemento para un compañero de labores, en tanto que para el gerente no, el problema se presenta cuando estos niveles dan pie a favoritismos, escenario es inevitable, pero habría que construir una estructura que permitiera que esos favoritismos fueran roles intercambiables y dinámicos, pues de otra forma se crea de manera rígida un favoritismo para una persona y un desprecio para otra, quien no se comprometerá, hará las cosas mal y terminará retirándose de la organización.

: Motivación y psicología del mexicano

¿Cómo es la cultura del trabajo?

La cultura de su lugar de trabajo es una combinación de valores, creencias, comportamientos, actitudes y hábitos. Se refleja en cómo las personas interactúan y se tratan entre ellas, en cómo trabajan mancomunadamente para lograr un objetivo común y en cómo se sienten con respecto al trabajo que realizan.

¿Qué es la cultura de trabajo?

‘La cultura del trabajo la constituyen las formas de pensar, hacer y transmitir la experiencia vital del trabajo cuando estos procesos devienen, tras una compleja integración, componente identitario de naturaleza laboral, que hace posible reconocer (se) individuos, grupos sociales, profesiones, en fin, sujetos sociales

¿Qué es la cultura de un trabajo?

¿Qué es la cultura de trabajo? – La cultura de trabajo es el conjunto de nociones, procesos y actitudes de los empleados, que constituyen las ideologías y principios de la organización. Es la cultura de trabajo la que dicta cómo interactúan los trabajadores entre ellos y cómo funciona una compañía con base en el trabajo de su capital humano.

1. La cultura de trabajo es instrumental en la construcción de la mentalidad, disposición y bienestar de quienes trabajan en determinada compañía.
2. Una empresa con una cultura de trabajo fuerte, no solamente tiene regulaciones y reglas claras a las que los empleados pueden adherirse fácilmente, sino el seguir estas políticas les forma una experiencia positiva y les beneficia a nivel profesional y personal.

Hay muchas maneras de crear una cultura de trabajo saludable, como generar dinámicas de team building, tener una caja de sugerencias, o una forma de medir el nivel de estrés de los empleados. Estas son algunas herramientas que permiten hacerlo.

¿Qué es el trabajo dentro de la cultura laboral?

¿Qué es la cultura laboral? – Definimos la cultura laboral como las palabras, acciones, valores y creencias que hacen que tu organización sea lo que es. La cultura laboral influye en la experiencia de los empleados, en su recorrido desde que son contratados hasta que salen de la organización.

Y por encima de todo: la cultura laboral sólo funciona si refuerzas y aclaras realmente lo que impulsa el éxito de tu empresa, No hay una receta única para tener una cultura buena o mala. Una cultura sólo es útil si es la cultura adecuada para tu personal que es único y distinto, para el mercado y los consumidores a los que sirves, y para lo que su organización está dispuesta a lograr.

La cultura laboral da lugar hoy a un nuevo tipo de rendimiento dentro de las empresas. La cultura se trata de lo que se valora profundamente en el sistema y, por lo que es importante asegurarse que lo que se valore esté relacionado con lo que impulsa el éxito de la empresa.